Un exemple de conduite du changement collaborative et créative: contexte d’intervention, vie du projet et déploiement des pilotes

Contexte d’intervention

Aurélie Marchal, fondatrice et dirigeante de ‘am design thinking, premier cabinet de conseil parisien en conduite collaborative et créative du changement, a eu l’opportunité de présenter sa démarche de conduite du changement par le design thinking au Comité de Direction de la Business Unit Cloud Computing d’Orange Business Services.

Le Comité de Direction, présidé par Philippe Laplane, Directeur Général Orange Cloud for Business, a perçu la valeur ajoutée de cette démarche et a décidé de l’expérimenter sur l’entité « build and run » de 400 personnes éclatées sur la France, l’Angleterre, l’Inde, l’Ile Maurice et l’Egypte, entité dirigée par Nicolas Ruelle, VP Operations, Orange Cloud for Business. L’objectif de Nicolas Ruelle était d’optimiser durablement l’efficacité collective de l’entité « build and run ».

L’entité « build and run » souffrait d’une image négative. Elle était perçue comme un centre de coût à minimiser et avait ainsi connu de nombreuses vagues de délocalisation. Les processus et les outils ont été développés a posteriori, en l’absence de vision globale. L’organisation résultante était un puzzle très complexe, avec de nombreuses difficultés à travailler ensemble, à distance.

Le budget alloué au projet ne prévoyait pas de budget déplacement. Ce qui aurait pu être perçu comme un frein majeur a été considéré comme une contrainte à intégrer dans la conduite du projet.

Aurélie Marchal a constitué une équipe projet constituée d’un Comité de Pilotage, dirigé par elle-même, dont Nicolas Ruelle faisait partie, ainsi que Marie-Christine Pariot, Responsable de la Transformation. Elle a également constitué une équipe projet en recrutant des « first line managers » volontaire, en veillant à ce que l’ensemble des pays et des lignes de business soient représentés. Les critères de sélection n’étaient pas tant leurs compétences techniques que leur intérêt pour ce projet participatif et créatif de conduite du changement, leur capacité de remise en question, leur ouverture, leur ressenti par rapport à l’échec, leurs convictions et leur force de propositions. Aurélie Marchal a également recruté 2 designers et un designer stagiaire. Le designer senior et la responsable de la conduite du changement, géraient le projet au quotidien.

L’équipe constituée fut dédiée au projet pendant 5 mois, à mi-temps, sur le créneau horaire correspondant à la matinée française.

Durant ces 5 mois, l’équipe est passée par les étapes successives du design thinking : identification et reformulation des problématiques à partir de leurs besoins, recherche d’idées créative, sélection d’idées et approfondissement en intégrant les contraintes afin de les transformer en pilotes à tester.  Les designers ont amené l’équipe à pousser toujours plus loin tant leurs analyses, en les mettant en forme et en les requestionnant, que leurs préconisations, en challengeant leur créativité.

Les tests des solutions proposées par l’équipe de design thinking ont duré 6 mois. Ils ont été appelés pilotes et non pas tests car les termes sont très codifiés par rapport aux syndicats.  4 pilotes  ont été imaginés.

Les résultats sont à la hauteur des attentes, tant de la Direction que de l’équipe projet, très fière et engagée : les pilotes ont été institutionnalisés dans toute l’organisation.

Vie du projet : inteview de Lionel Lameur, un des participants

Quelles étaient vos attentes en vous portant volontaire pour participer au projet d’amélioration de l’efficacité collective par le design thinking ?

J’avais connu de nombreux projets de transformation auparavant. Tous avaient été initiés et gérés par le top management ou la cellule Qualité.  Ils avaient même fait intervenir des cabinets de consulting qui étaient venus nous interviewer. Mais ces projets finissaient toujours par tenter d’imposer artificiellement des « sensées » bonnes pratiques issues de la littérature avec en plus une gestion du changement souvent très limitée. Aucun ou presque de ces projets n’aboutissait ou lorsqu’ils aboutissaient, ils ne changeaient pas vraiment la vie des employés.

Avec le projet Design Thinking, c’était la première fois qu’on donnait la possibilité aux employés eux-mêmes de changer leur quotidien. Et le quotidien des employés était pour le moins surprenant. Tout le monde avait la sensation de s’épuiser à faire de son mieux mais on avait parfois l’impression de ne pas tous tirer dans le même sens. Chaque tâche, même la plus anodine, devenait souvent vite compliquée. Et personne ne savait pas quel bout prendre cette complexité.

Mes attentes en participant au projet Design Thinking étaient donc très fortes. J’avais pour ambition de changer profondément le quotidien de mes collègues de travail afin que leurs énergies soient mobilisées sur des tâches à vraie valeur ajoutée et donc, par effet de bord, d’améliorer l’efficacité globale de l’organisation et la satisfaction de nos clients, même si j’avais toujours peur que ce ne soit qu’un coup politique du top management qui finalement ne tiendrait pas compte des résultats du projet.

Comment avez-vous vécu le projet ?

Dès le départ, j’ai senti que quelque chose était différent. J’ai tout de suite ressenti une certaine excitation, un peu comme lorsque je suis parti faire un tour du monde en 2000-2001. J’avais l’impression de partir à l’aventure et c’était d’ailleurs le cas. Le fait d’être accompagné par des designers, d’instaurer des rites y était sans doute pour quelque chose.

Notre organisation étant internationale, il y avait des représentants de chaque équipe et de chaque région, si bien qu’il était impossible de se réunir physiquement. La première difficulté a donc été pour le groupe d’apprendre à « designer » à distance. Nous avons tous l’habitude de travailler à distance mais le travail de design est très visuel. Sans la possibilité de se mettre autour d’un grand tableau blanc, nous avons imaginé d’autres solutions. Nous avons par exemple utilisé des outils de mind map, des graphes sous powerpoint et également des Webcams fixées à des lampes de bureau qui visaient une feuille de papier blanc placée devant nous.

Le groupe s’est très vite soudé. Dans la première phase du projet, c’était incroyable de voir que les autres participants à qui on n’avait jamais parlé et qui ne travaillaient pas sur les mêmes domaines faisaient pourtant le même constat et vivaient les mêmes difficultés que nous.

Dans la phase de créativité, je me suis découvert des talents que je ne soupçonnais pas. J’ai beaucoup aimé le concept de construire sur les idées des autres et de ne pas se mettre de limites « à priori ». En revanche, je dois admettre que j’ai commencé à sentir de la frustration au bout d’un moment car plus les idées devenaient précises et concrètes, plus certains membres du groupe perdaient leur objectivité dans les votes et commençaient déjà à réaliser ce qui pourrait leur arriver personnellement si ces idées aboutissaient. Enfin, certaines étapes clés ont été à mon sens bâclées comme la priorisation des problèmes à résoudre et surtout le choix des 4 prototypes qui s’est fait en une soirée.

Sinon j’étais très fier de défendre le projet sur mon site de Rennes où j’ai fait une présentation devant 75 personnes.

Aujourd’hui je suis très heureux de voir que globalement les principales problématiques ont été adressées et que le management utilise plus d‘un an après les résultats du projet pour conduire le changement.

Qu’avez-vous retiré personnellement de cette expérience ?

J’ai appris beaucoup de bonnes pratiques que je peux utiliser au quotidien comme les rites ou les chartes graphiques. Par exemple, lorsque je démarre des projets qui réunissent des personnes qui ne se connaissent pas, je leur demande de se présenter au travers d’une photo de leur choix. C’est impressionnant de voir ce qu’on apprend d’une personne entre le dit et le non-dit grâce à cette technique. Récemment, une personne de mon équipe a ému tout le monde en présentant une photo qui lui tenait à cœur. Même si l’émotion n’a pas sa place dans le monde de l’entreprise, un peu d’humanité rapproche les gens.

Je finis également toujours mes réunions d’équipe par la météo personnelle ou chacun dit comment il se sent, ensoleillé, orageux, nuageux. J’ai un baromètre hebdomadaire de l’état d’esprit de l’équipe en direct.

Enfin j’ai entièrement revu ma façon de présenter les documents. En tant que scientifique de formation, je prenais beaucoup de temps pour que tout soit bien aligné. Grâce aux designers, j’ai compris que ce qui fait « pro » c’est justement ce qui n’est pas droit, à condition que ce soit fait consciemment avec goût bien entendu. Je regarde maintenant les couvertures de magazines et je constate en effet qu’il n’y a pas deux lignes avec la même police, la même taille et que rien n’est aligné. J’ai appris à utiliser Gimp avec les designers pour faire des icônes qui apportent un vrai plus à mes documents.

Grâce au projet Design Thinking, j’ai aussi appris à penser autrement. J’ai toujours été très proactif mais, avant, je commençais par considérer mon pouvoir d’action et mon réseau avant de réfléchir à ce que je pouvais changer dans ce cadre. Maintenant je commence par me dire « Qu’est-ce que je ferais si j’avais une baguette magique » et assez souvent, l’idée qui en ressort n’est pas aussi inaccessible que cela. Il suffit parfois de contacter des bonnes personnes même si elles n’étaient pas jusqu’ici dans mon réseau, ce que je n’hésite plus à faire. La portée de mes actions est donc beaucoup plus large qu’auparavant et ce, pour le bénéfice de l’entreprise.

Enfin, le projet m’a donné confiance en moi, en mes capacités de créativité et de persuasion et je suis beaucoup plus à l’aise lorsque je parle pour la première fois avec d’autres entités du groupe.

Je crois qu’une passion est née et j’aimerais avoir l’opportunité de conduire moi-même un projet Design Thinking au sein du groupe ou ailleurs.

Selon vous, qu’est-ce que l’organisation a retiré de ce projet et comment le projet a-t-il été perçu ?

Lors des différentes présentations faites par les membres du projet sur chaque site, je pense que tous les employés ont été séduits par le principe. Ayant été échaudés par des initiatives précédents, les gens étaient cependant prudents et réservés sur les résultats. Le fait qu’à chaque communication du top management sur la transformation, même encore aujourd’hui, il soit rappelé de quelle idée du projet Design Thinking est issue cette étape de la transformation apporte deux choses : cela renforce la crédibilité du projet Design Thinking auprès des employés et à l’inverse, cela sert le top management puisque tout changement est justifié par le fait qu’il ne met en pratique que des idées suggérées par des représentants d’employés et personne ne va donc oser les contester.

En revanche j’ai eu beaucoup de personnes qui sont venues me voir pendant ou après le projet pour me parler des problèmes qu’ils rencontraient toujours au quotidien et je devais donc me rappeler à chaque fois si oui ou non ces problèmes avaient été listés dans le phase de constat, me rappeler des différents exercices pour finalement retracer s’il y avait parmi les idées retenues certaines qui y répondaient et comment. Souvent, les idées y répondaient mais plutôt en posant des prérequis nécessaires, En effet, l’exercice « Why Why Why » de la méthodologie Design Thinking fait que globalement les causes racines des principaux freins à l’efficacité collective ont été identifiés et les quatre idées retenues, qui sont actuellement mises en pratiques, sont effectivement des prérequis à l’amélioration du travail au quotidien, même si elles ne se suffisent pas en elle mêmes. Il faudra d’autres étapes par la suite pour apporter des réponses encore plus concrètes aux problèmes des gens.

Quelles leçons retirez-vous de ce projet ?

Globalement, le résultat de ce projet est très positif et l’impact a été très fort. Cependant, pour moi la phase de priorisation a été bâclée et d’autres idées fondamentales ont été laissées de côté. D’autre part, même si dans la phase de créativité, les membres du projet sont invités à faire des recherches et si la méthodologie de Design Thinking multiple les énergies, le résultat dépend malgré tout des participants. Le choix des participants est donc crucial. Il faut éviter des gens qui ont quelque chose « à perdre » dans ce projet ou des gens avec des certitudes, qui malgré le système de vote, influencent beaucoup les résultats. Tout le monde est bon pour faire le constat, la plupart d’entre nous sommes capables de proposer des concepts séduisants. Mais faire de ces concepts une proposition d’amélioration concrète et applicable, c’est très difficile car il faut avoir en tête les aspects organisationnels, les processus, les outils, les clients, les services pour bien couvrir l’ensemble de la proposition et faire qu’elle sera consistante.

D’autre part, je pense qu’il serait intéressant de conserver tout au long du projet un lien entre les constats, les causes, les idées proposées et enfin les prototypes retenus pour que d’une part tout le monde puisse comprendre si oui ou non ses problèmes du quotidien ont été pris en compte et est-ce qu’ils peuvent espérer un changement grâce au projet et d’autre part que l’on n’oublie pas que certaines idées ne se suffiront pas en elle-même. Garder cette trace permettrait également de mieux mesurer l’effet en posant des indicateurs sur les douleurs à la source des propositions.

Alors que la transformation n’est pas encore arrivée à terme, je dirais que le projet Design Thinking est un grand succès même si bien sûr, nous aurions pu faire mieux.

Lionel Le Meur, Manager, interviewé par Aurélie Marchal

Déploiement des pilotes 

Maher Hamdi, à son arrivée, a été chargé de transférer les 4 pilotes dans l’organisation en respectant les contraintes opérationnelles et en dessinant un chemin de migration. Ces pilotes impactaient la culture, la stratégie, l’organisation, les fiches de postes, les outils et les procédures.

Lors de l’arrivée de Maher, le projet de design thinking qui avait défini les préconisations était terminé. Un second projet a été lancé, baptisé Calypso, dont l’objectif était d’intégrer les préconisations dans l’organisation.

Maher a re-engagé un certain nombre de participants au projet afin de déployer les pilotes sur un périmètre limité.  Son premier objectif était de raffiner les conditions de généralisation à partir des retours d’expériences. Il lancé un road show pour informer l’ensemble de l’organisation des résultats. Les participants ont été encouragés à mettre l’accent sur l’expérience qu’ils avaient vécue puisqu’elle constituait une source d’enthousiasme, d’autant plus que ce projet venait de remporter en interne le prix « closer ». Ce prix a apporté une reconnaissance à l’équipe pour leur travail. Maher affirme avoir rarement vu un degré d’adoption et de fierté équivalent.

Hamid a continué sur le positionnement du centre de gravité qui lui a permis de graviter parmis toutes les zones de tension. Il arrivait toujours à trouver l’équilibre tant que le projet naviguait autour du centre de gravité. C’est le grand atout de la méthode.

La résistance des seniors managers n’a donc pas été explicite, ils ont été contraints de respecter la méthode, d’autant plus qu’elle était perçue comme dans l’air du temps. Elle a permis d’exprimer des directions de changement que le top management aurait pu rejeter en temps normal.

Maher a rapidement constaté que la méthode de design thinking était reconnue comme très réussie par le management intermédiaire. « Le travail des participants au projet de design thinking a eu beaucoup de crédibilité parce qu’ils proviennent du centre de gravité de l’organisation. Quand toute la masse est équilibrée, ça équilibre le changement.  La démarche n’était pas totalement dépendante du top management et la position des participants pouvaient toucher toutes les équipes sans être liés par les contraintes de la structure de l’organisation. Ils ont pu faire un balayage très large. Leurs recommandations ont été plus facilement reconnues et adoptées par équipes du terrain. La méthode était très adaptée au contexte. La transformation est habituellement compliquée parce que les structures sont rigides, historiques. Il fallait brusquer un peu les choses. Cette méthode a pu brusquer les choses mais tout en douceur.»

Le rôle du sponsorship de la méthode était crucial, il portait le cadre officiel. La promesse était sponsorisée par le haut, alors que le contenu a été laissé au centre de la pyramide. L’avantage de ce système est que ça devient un jeu équitable qui gagne en légitimité structurelle. Le senior management d’Orange (Philippe Laplane et Nicolas Ruelle) a été particulièrement exemplaire en termes de leadership, d’ouverture, de confiance donnée à l’équipe et d’intégrité. Philippe Laplane et Nicolas Ruelle ont donné de la crédibilité à la démarche en la sponsorisant fortement, en donnant les moyens à l’équipe de s’y consacrer pleinement et en mettant à exécution leur promesse.

Le risque associé, qui avait clairement été présenté à Nicolas Ruelle est que le résultat n’aille pas dans le sens du senior management. Nicolas Ruelle a répondu qu’il était optimiste. Auraient-ils pu partir dans une autre direction telle qu’une organisation utopique, gouvernance démocratique alors qu’il leur faisait confiance ? Existe t-il une garantie pour ce qui sort du centre de l’organisation soit compatible avec la culture?  On peut supposer que la démarche participative avec un questionnement profond sur le sens provoque une auto-régulation pertinente.

Afin que le projet Calypso reste dans l’esprit participatif, une méthode participative avec  3 parties a été mise en place.

1. Expérimentation des pilotes
2. Blue print: interview anonyme du senior management pour identifier les contraintes  et interview de quelques personnes de l’équipe de design thinking
3. Compilation de tout: feed-back et contraintes, partage du résumé en restitution individuel  (inattendu pour beaucoup) et proposition d’implémentation qui prend en compte tout le feed-back: proposition du scénario fait de manière itérative puis collective

Une équipe de travail composée de tous les managers a été constituée afin de raffiner le scénario de manière participative

L’état d’avancement était partagé et un feedback était effectué mensuellement.

Une présentation générale a été faite aux 500 personnes de l’entité, avec la possibilité de poser des questions. Puis des événements ont été organisés à deux niveaux :

1. workshops face à face dans les pays avec les managers,  par un des seniors managers pour aller dans les détails de ce qui est faisable et des modalités (travail d’artisans)
2. tables rondes salariés basés sur le volontariat, 20 personnes en France animée par les directeurs

Hamid a consolidé et a structuré l’ensemble de ce travail.

Le projet a été perçu par les syndicats comme étant beaucoup plus attentif aux Hommes comparé aux autres projets de l’entreprise. L’accord des syndicats a été obtenu juste avant l’implémentation.

La genèse de ce projet a eu des influences vertueuses. L’entité « build and run » a hérité de l’esprit participatif du design thinking, avec cette particularité de garder le projet le plus proche du centre. Hamid a dû être innovant dans l’implémentation. S’il n’y avait pas eu l’étape de design thinking, il aurait été moins inspiré et plus tenté de suivre une démarche plus traditionnelle.

Par ailleurs, le projet Calypso a eu des répliques sismiques, il a propagé des changements dans les organisations annexes.  Il a créé une dynamique de transformation qui n’est pas fini et il a démontré que l’approche participative bien pilotée était la meilleure manière de gérer le scepticisme.

Retranscription de l’interview Maher Hamdi, Head of Global Services Center, par Aurélie Marchal