Coup de gueule : pour quelles raisons les démarches classiques de conduite du changement et de transformation sont-elles vouées à l’échec?

Tout d’abord, les démarches classiques de conduite du changement et de transformation sont « top down » et très rares sont les personnes qui apprécient qu’on leur dise ce qu’elles doivent faire, d’autant plus si elles possèdent compétences et expériences. Les collaborateurs en ont plus qu’assez, en plus d’avoir perdu le sens de leur travail ainsi que la reconnaissance, qu’un consultant perçu comme payé très cher vienne leur dire comment travailler. Cela engendre naturellement et inévitablement des résistances tout à fait humaines, contre lesquelles ces mêmes consultants essaient de lutter à coup de communication, de formations, ou d’ateliers d’appropriation. Les collaborateurs, s’ils font dans le meilleur des cas bonne figure, sont bien peu enclins à adhérer à un changement conduit de la sorte.

De surcroit, personne mieux que les collaborateurs eux-mêmes ne connait les détails de leur travail. On sait bien que le travail réel est toujours bien loin du travail prescrit et que si les procédures étaient respectées à la lettre, l’entreprise ne pourrait pas fonctionner. Les collaborateurs le savent mieux que personne, ce qui, de leur point de vue, rend d’autant plus légitime leur résistance naturelle.

Le cercle vicieux est lancé : les collaborateurs ont tous vécu des projets de conduite du changement qui ont été des échecs, ils y croient de moins en moins, développent de plus en plus leur résistance, et atteignent un niveau de désengagement astronomique lorsque tout nouveau projet pointe son nez à l’horizon.

Lisez « L’innovation ordinaire » de Norbert Alter qui développe parfaitement ces arguments.

Certes, les collaborateurs sont de plus en plus interviewés. Mais s’intéresse t-on vraiment à eux, ou seulement à leur organisation et aux process? et ont-ils leur mot à dire dans la recherche et la proposition de préconisations ? Celles-ci sont-elles testées afin d’en valider la pertinence et de les améliorer avant de les déployer ? Certainement pas. Le travail du consultant classique s’arrête là, son coût est déjà suffisamment élevé.

Que faire alors ? Mener des projets de transformation de manière collaborative et créative tels que celui que j’ai mené pour Orange OBS Cloud Computing, qui n’a rencontré aucune résistance, tant des collaborateurs que des syndicats, dixit le client !

http://am-designthinking-blog.com/un-exemple-de-conduite-du-changement-collaborative-et-creative-contexte-dintervention-vie-du-projet-et-deploiement-des-pilotes

http://blog.youmeo.fr/blog/2016/04/19/le-design-thinking-au-service-de-la-performance-collective-chez-orange-business-services/

J’ai souvent l’impression d’être ce bonhomme qui propose une roue ronde à des organisations empêtrées dans leurs difficultés. Prenez le temps de la réflexion. Arrêter de faire toujours plus de ce qui ne fonctionne pas. Tenter l’expérience d’une transformation collaborative et créative. Croyez au résultat gagnant/gagnant. Oui, ça existe, non ce n’est pas utopique. Ce qui est utopique est de continuer à croire aux méthodes de conduite du changement classique.

PS: Pour quelles raisons les cabinets classiques vous proposent-ils toujours ce type de démarches vouées à l’échec? Tant qu’ils auront des clients qui leur achètent leurs missions classiques, ils seront peu enclins à changer. La résistance au changement existe également chez eux, ainsi que la culture pyramidale…

Merci d’avance pour le partage de votre opinion et de vos réactions.

Aurélie Marchal

Interview of Jos de Blok from the Buurtzorg Dutch nursing company

I had the opportunity to interview Jos de Blok from the Buurtzorg Dutch nursing company, which is described as a great « Opale company » by Frédéric Laloux (cf his book Reinventing organization) 

Can you explain the reasons why you have created Buurtzorg? 

I worked for 16 years as a nurse. I was very critical about the way our job was organized. Quality was getting worse and worse, the client’s satisfaction was decreasing and the expenses were increasing.

The management were not supporting the quality. Managers were very busy with the management, and not considering the interests of the patients.

I thought it was possible to do it differently and much better, with lower costs and better job satisfaction for nurses. I left my job and developed a new model based on completely different principles:

  • autonomy of nurses
  • flat organisation
  • low back office cost
  • smart IT system: integrated IT system for exchanging information

Karen Monsen wrote an article on your company, analysing it as the Design Thinking approach, that you posted on your website http://www.buurtzorgusa.org/wp-content/uploads/2016/03/2013-Buurtzorg-Creative-Nursing.pdf Did you think about Design Thinking when you created your company? 

No, I didn’t know Design Thinking. What I did was just common sense.

What are the difficulties you had to face at the beginning? 

I didn’t encounter many difficulties. I had a lot of support from the start, by talking and explaining my vision, getting the required contract from the Dutch health insurance. Everybody could see that the traditional system was not working well, there was a lot of frustration. People were ready to try something different.

I developed the organization in an organic way with the same values that I had at the beginning. There are teams of 10 or 12 nurses working in the neighbourhood. They organise everything by themselves. They now have 815 teams taking care of the patients.

At Head Office, we have the Back Office, the Administration: 35 employees, including 18 coaches who support and advise the nurses. There is no management system. The teams report to themselves. All the results can be seen in the system. There is a social control of the team. We do not have any manager.

What is your role? 

I ensure that the principles are kept clear, that we do not create any bureaucracy. I focus on continuity, I try to avoid obstacles and I find ways to inspire the nurses. There is a lot a freedom and autonomy. We have been nominated Best Employer for 5 years.

What are the key success factors of your company? 

I don’t make this kind of list. There is no KPI. We just listen very carefully to what is happening in the field and we keep our principles.

Do you think it is possible to change the culture, the organisation and the management practices of a traditional company or is it necessary to start from “scratch”?

I believe that it is more difficult to change an organisation and its culture as opposed as starting from “scratch” but it is possible. Many Dutch companies get inspired by our way of working. The CEO has to be convinced and the Design Thinking approach can help.

« Le design thinking est encore plus pertinent dans les environnements complexes » de Jon Kolko

Jon-Kolko-sur-le-côté

J’ai eu la chance de participer à l’interview « Le design thinking devrait être un art libéral » de Jon Kolko, designer, auteur et conférencier https://blog.usievents.com/interview-jon-kolko-design-thinking/

en avant-première de son talk « Well-designed: How to use Empathy to Create Products People Love » lors de la Conférence USI 2016 http://www.usievents.com/fr

Quelques questions supplémentaires:

Dans quelles circonstances le design thinking est-il pertinent pour transformer les organisations et les pratiques de management?

Je pense que le design thinking est pertinent dans toutes les circonstances, mais plus encore dans les environnements complexes qui demandent une large réflexion.

Quels sont les défis associés au design de nouvelles organisations et pratiques de management?

Les gens. Les gens résistent au changement, parce que le changement fait peur et parce qu’il est risqué. Quand les choses ne fonctionnent pas trop mal, c’est difficile d’imaginer faire autrement. Amener le design thinking au sein d’une organisation demande de la patience. Il est nécessaire d’obtenir à la fois le mandat de la direction et l’acceptation de la base.

Quels sont les facteurs clés de succès du design d’organisation et des pratiques de management?

Je ne pense pas qu’il y ait de facteur clé de succès. Le bon design est difficile et prend du temps.

Quelle est la valeur ajoutée de la transformation d’un organisation par le design thinking ?

Les produits d’une organisation sont directement influencés par la forme de l’organisation. Si une organisation et faiblement organisée, faiblement managée, et/ou avec des procédures inefficaces, il est fort probable que les produits et les services soient insatisfaisants.

Par Aurélie Marchal

Synthèse conférence « Le design thinking au service de la performance collective chez Orange Business Services »

Suite au petit déjeuner débat du Club YouMeO sur le thème ‘Le Design Thinking au service de la performance collective chez Orange Business Services’ du 13 avril dernier, nous vous transmettons  ici une synthèse de la conférence avec en annexe quelques compléments de réponse à des questions qui n’ont pas pu être traitées en live.

N’hésitez pas à relayer via vos comptes twitter, LinkedIn ou Facebook, nous sommes reconnaissants de chaque tweet ou publication.

Enfin, nous remercions vivement Nicolas Ruelle ainsi que vous tous pour votre participation active au cours de cet événement.

Si vous souhaitez avoir plus d’informations sur la démarche, sur le Club YouMeO ou si vous avez d’autres questions ou remarques, n’hésitez pas à nous contacter.

 

Petit déjeuner de présentation le 13 avril: Le design thinking au service de la performance collective chez Orange Business Services

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Bonjour,

Je suis heureuse de vous inviter à participer à la deuxième édition du Club YouMeO. Après l’excellence opérationnelle par l’autonomisation des équipes chez Michelin (lire synthèse ici), YouMeo et moi-même vous invitons à découvrir de nouvelles approches du management chez Orange Business Services.

Ce petit déjeuner débat sur le thème du « Design Thinking au service de la performance collective chez Orange Business Services » se tiendra le 13 avril 2016 de 8h30 à 11h à L’Archipel – 26bis rue de St Petersbourg – 75008 Paris

Le Design Thinking  … beaucoup de monde en parle. L’idée est simple et puissante : au sein d’une équipe pluridisciplinaire comportant des designers, on identifie de manière empathique les besoins émotionnels des usagers en les observant et en marchant ‘dans leurs chaussures’, ce qui permet d’identifier des insights. On conçoit ensuite des prototypes de nouveaux produits, services ou solutions à partir de ces insights, que l’on affine de manière itérative, agile, en mode start-up. Beaucoup d’entreprises ont aujourd’hui intégré le design thinking dans leurs processus d’innovation. Et si on appliquait cette démarche de recherche de solutions aux projets de transformation organisationnelle pour mieux gérer le changement ? Le Design Thinking se met au service de la transformation des entreprises.

Orange Business France s’est lancé dans cette approche pour réorganiser son entité « Build and Run » et Nicolas Ruelle, Directeur des Opérations d’Orange Cloud for Business partagera avec nous sa vision du projet, leurs objectifs, les résultats obtenus et échangeront avec nous sur nos questions. L’objectif était d’améliorer la performance collective de 400 personnes éclatées à l’international (France, Angleterre, Egypte, Ile Maurice, Inde). 4 pilotes ont été conçus et ont ensuite été déployés dans l’ensemble de l’entité.

Aurélie Marchal, experte en conduite collaborative et créative du changement par le design thinking, nous présentera l’approche méthodologique qu’elle a conçue ainsi que le pilotage de ce projet expérimental de réorganisation.

Suite à cette intervention nous proposons d’organiser un atelier d’échange collaboratif entre les participants pour partager leurs questions, réactions et idées concernant ce type de démarche.

La participation à cet évènement est gratuite mais l’inscription est obligatoire (nombre de places limité) : a.marchal@am-designthinking.com

Si vous êtes intéressé(e) par la thématique mais non disponible à cette date, convenons d’un rendez-vous sur le sujet : a.marchal@am-designthinking.com

Le design thinking à la une de la Harvard Business Review de septembre 2015

HBR_designthinking_September2015

Je suis très heureuse de constater que la manière des designers de poser les problèmes et de concevoir des solutions fait de plus en plus d’émules.

Quelques points qui caractérisent les designers: la remise en question, la recherche de sens, la créativité, la visualisation, le pragmatisme.

Merci à vous de partager vos commentaires.