L’amélioration du monde du travail par le « design d’organisation »?

Publié pour la première fois sur le site de l’Ensci les ateliers le 6 mars 2013: http://www.ensci.com/blog/semiotique/2013/06/03/lamelioration-du-monde-du-travail-par-le-design-dorganisation-17/

Grâce à sa posture empathique et à ses techniques dérivées de l’ethnographie, le designer s’efforce de comprendre de manière approfondie les personnes de son champ d’étude et s’interroge sur le sens de leurs actions. Par la mise en forme de ses intentions, le designer dispose par ailleurs de la faculté de suggérer de nouvelles pratiques, et donc de perturber le pouvoir établi pour en proposer des fragments à de nouveaux acteurs.

Ramené au microcosme qu’est le monde du travail, le designer est donc en mesure de proposer de nouvelles formes de travail, qu’ils s’agissent de nouveaux outils mais aussi de nouvelles organisations.

Les organisations « designées » sont d’autant plus performantes que le designer les conçoit à partir du fonctionnement et des besoins humains (en termes de bien-être, de satisfaction, de créativité, d’esthétisme, de sens, de reconnaissance, etc.) par rapport aux organisations de travail mises en œuvres à partir du seul principe, dérivé de l’industrialisation, d’optimisation des performances techniques et économiques.

Le résultat visé est double et vertueux : pour les travailleurs, un mieux-être au travail associé à une meilleure efficacité, et pour l’entreprise, une meilleure performance économique associée à une responsabilité sociale accrue.

L’histoire du design du « design d’organisation » est marquée par quelques noms célèbres: William Morris, Jean-Prouvé, Steve Jobs. Leur approche intègre « design d’objet » et « design d’organisation », et fournit un ensemble de principes et de directions prometteuses pour toutes les entreprises, qu’elles fabriquent, ou non, des objets.

I. Les grands designers et leurs organisations

  1. Morris & Co, Londres, fondé en 1861.
  2. Ateliers Jean Prouvé, Maxéville, fondés en 1931.
  3. Apple, Cupertino, fondé en 1976.

II. L’approche collective du design d’organisation

  1. Collectif, France, La 27ème région.

III. Le conseil en design d’organisation : exemples actuels

  1.  Ogilvy, Paris, Sébastien Garçin
  2. am-design thinking, Paris, Aurélie Marchal

I. Les grands designers et leurs organisations

1. Morris & Co, Londres, fondé en 1861.

William Morris, fondateur du mouvement « Arts and Crafts  », est unanimement reconnu comme le principal acteur de l’émergence du design, en Angleterre à la fin du 19ème, en tant qu’approche humaniste de la création industrielle.

Cherchant à lutter contre les effets secondaires de la révolution industrielle, il pose les fondations du « design d’organisation » :

  • L’humanisme

  • Le plaisir au travail

  • Le travail collaboratif

  • Le partage du sens

  • La liberté créative

  • Une quête de qualité et d’esthétisme

  • Une vision commune au-delà des dualités

William Morris fait l’apologie de la beauté et du plaisir au travail. Cette recherche est pour lui très naturelle. Nos besoins vitaux ne se rassasient-ils pas généralement et positivement dans le plaisir, contrairement aux valeurs de souffrance et douleur héritées de notre culture judéo-chrétienne ?

Selon lui, le commerce et l’industrie gâchent de nombreux talents et sont aliénants, au sein des industries elles-mêmes mais aussi au sein de la société parce que leurs objectifs de profits individuels ne tiennent pas compte de la qualité des marchandises vendues, ni des personnes à qui elles s’adressent.

William Morris se demande donc à quoi sert tout ce progrès technique si ce n’est pas pour rendre le monde plus heureux. Le rôle de l’artiste est par conséquent de montrer l’exemple : le travail peut être source de plaisir.

« Nous nous sommes souvenus de ce que la plupart des gens ont oublié à force de se consacrer à la fabrication stérile et fastidieuse d’ersatz : il est possible d’être heureux, le travail peut être un plaisir, l’essence du plaisir réside dans le travail s’il va dans la bonne direction et si l’entraide est son moteur.»1

atelier Morris & Co

Un atelier de Morris & Co

papier peint Morris

Exemple de la production de Morris & Co

1 William Morris, L’art et l’artisanat, Paris, Editions Payot & Rivages, 2011, p. 45

 

2. Les ateliers Jean Prouvé, Maxeville, fondés en 1931

Jean Prouvé, né en 1901, est un designer autodidacte, il commence par apprendre la ferronnerie d’art en 1919. Cinq ans plus tard, en 1924, il décide de monter son propre atelier à Nancy, dans lequel il réalise ses premières œuvres pour des clients privés.

L’atelier de Jean Prouvé est organisé selon les principes suivants :

  • La participation des ouvriers à la conception 

À l’heure où le taylorisme divise les tâches et fait de l’ouvrier un simple exécutant, Jean Prouvé est convaincu que les ouvriers doivent participer au processus de création et suivre l’exécution d’un produit d’un bout à l’autre de la chaîne.

  • Le prototypage

Il ne conçoit pas la production sans amélioration constante des produits par la manipulation.

  • La gestion humaniste et le plaisir au travail

Il constate aussi que la fabrication immédiate d’un projet ébauché sur papier engendre une satisfaction et une motivation essentielles chez les ouvriers, et même un plaisir au travail, et il veille à ce que les ouvriers travaillent dans les meilleures conditions possibles.

  • La mise en forme des objectifs

Prouvé a également développé des outils simples mais efficaces de suivi des tâches par rapport à leurs objectifs. Ces outils pourraient aujourd’hui être qualifiés de design d’information.

« Les compagnons en entrant dans l’usine le matin voyaient le travail progresser. Ils savaient que si le trait rouge n’atteignait pas le trait bleu, c’était un bénéfice, et que tout trait rouge qui dépassait le trait bleu les ramenait au salaire normal. Je vous assure que les traits rouges étaient toujours en retrait et que ça marchait très bien. C’était un système qui permettait à l’exécutant de devenir intelligent. »1

  • La mise en forme du corps social par la ritualisation

Chaque 1er décembre, les employés organisaient un grand banquet en l’honneur de la Saint-Éloi, patron des ferronniers, auquel ils conviaient leur chef et son épouse.

La chute provoquée par la culture industrielle capitalistique

Les Ateliers Jean Prouvé, parvenus à un fonctionnement semble-t-il idéal, périclitèrent cependant à l’arrivée d’un nouvel actionnaire principal dont le management était focalisé sur la rentabilité.

Jean Prouvé au travail

1Jean Prouvé par lui-même, Paris, Editions du Linteau, 2001, p. 34

 

3. Apple, Cupertino, fondé en 1976

Il est incontestable qu’Apple n’est pas un modèle en termes de management bienveillant de ses salariés. Steve Jobs était connu pour être un tyran colérique exigeant la dévotion de ses salariés. Ces derniers en retiraient malgré tout une certaine satisfaction liée à la nature passionnelle de leur relation avec un génie. Pourtant, il est intéressant de souligner à quel point l’organisation d’Apple, érigée comme modèle d’entreprise à la pointe de l’innovation et sur-performante, incarne les valeurs du design chères à William Morris.

  • La vision commune et le plaisir au travail

Attesté par différents témoignages de salariés d’Apple, leur plaisir au travail est lié au fait de s’engager de manière extrêmement passionnée (avec ce que la passion permet d’encaisser en termes d’insatisfactions) dans la quête menée par Steve Jobs.

  • La liberté créative : l’expérimentation et le droit à l’erreur

Le niveau d’exigence de Steve Jobs impliquait pour ses collaborateurs d’effectuer de nombreuses expérimentations. S’il était très colérique, le droit à l’erreur était néanmoins accepté tant qu’il n’était pas satisfait par ce qui lui était proposé.

  • Des équipes impliquées et avec un fort esprit de coopération

Les anciens de l’équipe Mac avaient appris à se rebeller. S’ils maîtrisaient leur sujet, Jobs pouvait tolérer une petite mutinerie.

« Malgré  ses remarques déplaisantes, Jobs savait insuffler à l’équipe un esprit de corps.»[1]

  • Le produit avant le profit

« Ma passion a été de bâtir une entreprise pérenne, où les gens étaient motivés pour fabriquer de formidables produits. Tout le reste était secondaire. Bien sûr, c’était génial de réaliser des profits, parce que cela nous permettait de créer de bons produits. Mais la motivation est le produit, non le profit ».[2]

  • La recherche de la perfection artistique

Inspiré par le Bauhaus, Steve Jobs avait un niveau d’exigence esthétique très élevé. Son souci esthétique était celui de l’artiste pour son œuvre d’art.

« L’esthétique et la qualité doivent être les maîtres mots jusqu’au bout.  Les artistes signent leur œuvre. »[3]

  • L’exigence d’humanisme pour ses produits

« Si Apple interpelle les gens, c’est parce que mon innovation recèle une grande part d’humanité ».[4]

iMaciPad happy birthday S. Jobs


 

[1] Walter Isaacson, Steve Jobs, Paris, Editions J.C. Lattès, 2011, p. 174.

[2] Walter Isaacson, Ibid, p. 126.

[3] Walter Isaacson, Ibid, p. 165.

[4] Walter Isaacson, Ibid, p. 160.

 

II. L’approche collective du design d’organisation

 

  1. la 27ème région, fondée en 2008

La 27ème région est le laboratoire d’innovation publique des Régions de France. Son objectif est de faciliter l’innovation en s’appuyant sur des méthodes participatives expérimentales par le design.

La 27ème région a lancé en 2009 l’opération « Territoire en Résidences ». Il s’agit d’une série de projets menés en résidence, en immersion durant 3 semaines, dans différents lieux et sur des thèmes liés aux compétences régionales.

Le défi de la 3ème résidence intitulée « Laboratoire d’innovation régional » était d’expérimenter la collaboration de designers, de chercheurs en sciences politiques, d’élus et de leurs collaborateurs du conseil régional du Pas de Calais.

Les questions à explorer étaient : Comment l’élu-e constitue-t-il son environnement de travail ? Comment s’organise-t-il ? Comment travaille-t-il avec ses différents collaborateurs, ses homologues, les citoyens ? Peut-il exister des méthodologies de travail à destination des élus ?

Pour y répondre, l’équipe s’est appuyée sur deux outils spécifiques du design :

  • La mise en forme des données : cartographie des réseaux de collaborateurs

Il s’agissait de montrer la part d’invisible, à partir d’illustrations, de schémas et de dessins pour rendre compréhensible un processus administratif ou un ensemble de données.

Par exemple, les réseaux d’acteurs constitués autour d’un élu ont été cartographiés avec des pictogrammes représentant chaque famille d’acteurs. Cette vision d’ensemble est devenue un outil pour la gestion de projets, permettant aux résidents de mieux situer leurs interlocuteurs et leurs enjeux, et de visualiser l’impact potentiel de leurs propositions de projet sur les réseaux existants.

  • Le prototypage rapide d’idées-projets et leur évaluation

La démarche itérative a pour vocation d’éviter de formuler des idées décontextualisées et d’avancer trop longuement dans de mauvaises directions.

Réaliser ou même prototyper de façon réaliste les projets n’est pas toujours faisable dans le cadre des résidences. Pour tester cependant les possibilités auprès des utilisateurs, les designers ont simulé les projets à l’aide de photomontages très simples qui ont permis à leurs interlocuteurs de se projeter dans les usages.

Alors que l’évaluation classique examine après-coup la qualité du cadre logique – c’est à dire l’interdépendance entre objectifs / réalisations / moyens / effets attendus -, le design l’anticipe dès la conception et résonne par amélioration incrémentale essai / erreur.

http://fr.slideshare.net/27eregion/livret-npdc-laboratoire-innovation-regional

 

 

III. Le conseil en design d’organisation : exemples actuels

  1. Une situation de départ complexe, problématique et non performante:

Une équipe de projet en charge d’un programme de fidélité sur un site Internet fonctionnait très mal depuis 2 ans. De manière assez fortuite, il a été demandé à Sébastien Garcin, designer numérique, de prendre en charge ce projet afin de le rendre rentable.

Voici les bases de l’organisation mise en place par Sébastien Garcin :

  • Recherche de sens

« Parce qu’il s’agissait d’un travail qui, socialement,  ne servait à rien, et il était donc d’autant plus stupide de l’exécuter dans une telle souffrance. »

  • Recherche du plaisir au travail

Sébastien Garcin se donna la mission suivante :

« Donner une raison aux membres de l’équipe d’avoir envie de se lever le matin, c’est-à dire aller vers le plaisir au travail ».

  • Processus expérimental , confiance et droit à l’erreur

La première étape opérationnelle a été de revoir les process de manière expérimentale. Sébastien Garcin réinstaure la confiance et la recherche de solutions en promouvant le droit à l’erreur.

« Je ne te reprocherai jamais de t’être trompé mais toujours de ne pas avoir essayé. »

  • Coopération et responsabilisation

Le procès étant décidé ensemble, la responsabilité était collective

  • Ritualité : une forme donnée à une façon d’être

Le rituel est une vraie matérialité. Il permet de construire une manière de vivre ensemble. Sébastien Garcin a  institué le rituel du standing meeting tous les lundis matins et le goûter de 16h.

  • Création d’outils de reporting

Sébastien Garcin a conçu des outils de reporting très fonctionnels par des systèmes de codes couleurs.

  • Résultats 

La situation s’est vite détendue et les processus ont été optimisés. Du temps s’est donc libéré. Le niveau d’innovation et la qualité du travail ont augmenté. Des propositions proactives, hors contrat et donc surfacturées, ont pu être développées. Au bout d’un an et demi, le chiffre d’affaire a augmenté de 30%.

 

2. am – design thinking, par Aurélie Marchal

Aurélie Marchal a conçu une offre de conseil en innovation organisationnelle et managériale par le design. Elle s’adresse aux entreprises qui souhaitent concilier fonctionnement humaniste et performance.

Nombreuses sont les entreprises démunies face à la démotivation, voire au « mal être », de leurs collaborateurs et à leur objectifs économiques toujours plus ambitieux. Elles ont par ailleurs le devoir de s’engager à créer de la valeur non seulement économique mais aussi humaine et sociétale.

Pour assurer leur performance dans la durée, les entreprises doivent donc repenser leur organisation et leurs pratiques de management à partir des atouts de leurs ressources humaines, c’est-à dire des expériences vécues et des besoins de leurs collaborateurs.

Aurélie Marchal utilise le design pour apporter des solutions pertinentes, efficaces et produisant du sens visible, donc propice à l’appropriation et au déploiement. Par ailleurs, le design soutient le changement en donnant à voir des futurs désirables. Enfin, la posture du design est très riche en termes de management responsabilisant et motivant.

L’équipe en charge du projet est multidisciplinaire et composée d’un consultant spécialiste en organisation et en management, d’un designer sensibilisé aux problématiques du monde de l’entreprise, et d’un professionnel en sciences humaines.

Les valeurs du design portés par William Morris sont au cœur du processus de recherche de solutions :

  • L’humain au centre de la réflexion
  • La recherche de satisfaction et de plaisir au travail
  • La recherche d’une vision commune et de sens partagé
  • La liberté créative et le prototypage
  • L’exigence de qualité

Le processus se décompose en quatre phases :

  1. Analyse approfondie des expériences et de leur contexte
  2. Reformulation consensuelle de la problématique donnée par le client
  3. Conception participative et itérative de solutions
  4. Déploiement et communication des solutions

 

Publié par

am-designthinking-blog

Aurélie Marchal est experte en conduite du changement par le design thinking.

Elle est la première en France à avoir amené le design thinking sur le terrain du fonctionnement de l’entreprise. Après plus de 10 ans dans le secteur bancaire, principalement en tant qu’auditeur interne, et après s’être formée à la créativité et au design thinking, elle a fondé am-designthinking, cabinet de conseil en conduite collaborative et créative du changement.

Sa mission est d’accompagner les entreprises de manière participative et innovante dans leur objectif de conciliation de qualité de vie au travail et de performance économique. Elle intervient sur les 4 leviers que sont la vision, l’organisation, les pratiques de management et l’espace de travail.

Elle a écrit 2 ouvrages disponibles sur amazon: « Innovation organisationnelle et transformation managériale par le Design Thinking » et « Design Thinking et Creative Problem Solving: deux méthodes d’innovation et de recherche de solutions ».

Son site: www.am-designthinking.com.
Contact: a.marchal@am-designthinking.com

Une réflexion sur « L’amélioration du monde du travail par le « design d’organisation »? »

  1. Ce que la plupart des gens oublient, c est que les pressions liees au monde du travail poussent bien souvent les individus a adopter un comportement different dans la sphere professionnelle que dans la sphere personnelle.

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