Coup de gueule : pour quelles raisons les démarches classiques de conduite du changement et de transformation sont-elles vouées à l’échec?

Tout d’abord, les démarches classiques de conduite du changement et de transformation sont « top down » et très rares sont les personnes qui apprécient qu’on leur dise ce qu’elles doivent faire, d’autant plus si elles possèdent compétences et expériences. Les collaborateurs en ont plus qu’assez, en plus d’avoir perdu le sens de leur travail ainsi que la reconnaissance, qu’un consultant perçu comme payé très cher vienne leur dire comment travailler. Cela engendre naturellement et inévitablement des résistances tout à fait humaines, contre lesquelles ces mêmes consultants essaient de lutter à coup de communication, de formations, ou d’ateliers d’appropriation. Les collaborateurs, s’ils font dans le meilleur des cas bonne figure, sont bien peu enclins à adhérer à un changement conduit de la sorte.

De surcroit, personne mieux que les collaborateurs eux-mêmes ne connait les détails de leur travail. On sait bien que le travail réel est toujours bien loin du travail prescrit et que si les procédures étaient respectées à la lettre, l’entreprise ne pourrait pas fonctionner. Les collaborateurs le savent mieux que personne, ce qui, de leur point de vue, rend d’autant plus légitime leur résistance naturelle.

Le cercle vicieux est lancé : les collaborateurs ont tous vécu des projets de conduite du changement qui ont été des échecs, ils y croient de moins en moins, développent de plus en plus leur résistance, et atteignent un niveau de désengagement astronomique lorsque tout nouveau projet pointe son nez à l’horizon.

Lisez « L’innovation ordinaire » de Norbert Alter qui développe parfaitement ces arguments.

Certes, les collaborateurs sont de plus en plus interviewés. Mais s’intéresse t-on vraiment à eux, ou seulement à leur organisation et aux process? et ont-ils leur mot à dire dans la recherche et la proposition de préconisations ? Celles-ci sont-elles testées afin d’en valider la pertinence et de les améliorer avant de les déployer ? Certainement pas. Le travail du consultant classique s’arrête là, son coût est déjà suffisamment élevé.

Que faire alors ? Mener des projets de transformation de manière collaborative et créative tels que celui que j’ai mené pour Orange OBS Cloud Computing, qui n’a rencontré aucune résistance, tant des collaborateurs que des syndicats, dixit le client !

http://am-designthinking-blog.com/un-exemple-de-conduite-du-changement-collaborative-et-creative-contexte-dintervention-vie-du-projet-et-deploiement-des-pilotes

http://blog.youmeo.fr/blog/2016/04/19/le-design-thinking-au-service-de-la-performance-collective-chez-orange-business-services/

J’ai souvent l’impression d’être ce bonhomme qui propose une roue ronde à des organisations empêtrées dans leurs difficultés. Prenez le temps de la réflexion. Arrêter de faire toujours plus de ce qui ne fonctionne pas. Tenter l’expérience d’une transformation collaborative et créative. Croyez au résultat gagnant/gagnant. Oui, ça existe, non ce n’est pas utopique. Ce qui est utopique est de continuer à croire aux méthodes de conduite du changement classique.

PS: Pour quelles raisons les cabinets classiques vous proposent-ils toujours ce type de démarches vouées à l’échec? Tant qu’ils auront des clients qui leur achètent leurs missions classiques, ils seront peu enclins à changer. La résistance au changement existe également chez eux, ainsi que la culture pyramidale…

Merci d’avance pour le partage de votre opinion et de vos réactions.

Aurélie Marchal

Publié par

am-designthinking-blog

Aurélie Marchal est experte en conduite du changement par le design thinking.

Elle est la première en France à avoir amené le design thinking sur le terrain du fonctionnement de l’entreprise. Après plus de 10 ans dans le secteur bancaire, principalement en tant qu’auditeur interne, et après s’être formée à la créativité et au design thinking, elle a fondé am-designthinking, cabinet de conseil en conduite collaborative et créative du changement.

Sa mission est d’accompagner les entreprises de manière participative et innovante dans leur objectif de conciliation de qualité de vie au travail et de performance économique. Elle intervient sur les 4 leviers que sont la vision, l’organisation, les pratiques de management et l’espace de travail.

Elle a écrit 2 ouvrages disponibles sur amazon: « Innovation organisationnelle et transformation managériale par le Design Thinking » et « Design Thinking et Creative Problem Solving: deux méthodes d’innovation et de recherche de solutions ».

Son site: www.am-designthinking.com.
Contact: a.marchal@am-designthinking.com

13 thoughts on “Coup de gueule : pour quelles raisons les démarches classiques de conduite du changement et de transformation sont-elles vouées à l’échec?”

  1. Oui c’est vrai, mais votre ouverture oublit le RRA.
    Le RRA une « innovation » qui depuis 15 ans opèrent la transformation auprès des opérateurs et du management de 1er niveau, aux 4 coins du monde.
    Il est fondé sur le volontariat du terrain… à avancé, à transformer le sens de leur travail…
    Çà marche à tous les coups !
    Les résultats sont massifs, l’employabilité développée,
    les ROI sont alléchants…
    La résistance vient des décideurs désolés… de n’y avoir pas pensé avant ou mis devant leur impuissance, craignant la réussite et préfèrant le conseils « cosmétique ».
    … à votre disposition ; pour la seconde fois…
    Peut-être que votre curiosité sera au rendez-vous ;-).
    Je comprends votre démarche.
    Encore bravo pour votre énergie.
    Confraternellement
    Jean-Marc Velez

  2. Je partage entièrement votre analyse. Je ne connais pas votre méthode. La mienne s’attache à restaurer les conditions élémentaires du lien par le dialogue : estime de soi et de l’autre, respect mutuel, créativité, écoute, désir de l’interaction, mise à distance de la réalité subjective, goût du risque. Les résultats sont spectaculaires. Ils me révèlent toujours que les principaux obstacles au changement sont la déchéance et la crispation du langage.

  3. J’adhère d’autant plus à ton « coup de gueule » que j’ai fait le même chemin aux débuts des années 2000 en créant In Principo pour placer la conduite du changement « au commencement » des projets. En rassemblant les parties prenantes d’un sujet dans une dynamique collaborative de projet permet d’amener ces parties prenantes à devenir co-actrices de leur propre projet. Cette démarche, par cycles de collaboration itératifs, d’une redoutable efficacité, s’est propagée de clients en clients, permettant une grande pertinence sur le contenu métier et une véritable transformation managériale et culturelle.
    Il n’est effectivement malgré cela pas toujours facile de faire entendre la voix de l’intelligence collective en regard de ceux qui prône les chemins douloureux et inefficace, comme d’autres se glorifiaient de pratiquer des saignées sur leurs patients. En réponse, je propose que chaque entité porteuse de ces nouvelles approches fasse connaitre des cas positifs, des histoires réussies.
    L’équipe In Principo partage à ce titre ce mardi 13 décembre à Lyon une démarche de transformation managériale menée sur l’ensemble de l’encadrement Crédit Agricole Nord Midi Pyrénées en 2015 et 2016 : « Comment co-construire son projet managérial ? » avec le témoignage du responsable de la démarche du Crédit Agricole.

  4. Nous tirons la charrette (de préférence avec des roues rondes…) dans le même sens.. Si l’on veut faire bouger les états d’esprit, le moment où l’on interroge une personne pour connaître sa position sur un projet reste un moment clé. Las, la plupart des solutions de questionnaires en ligne se contentent de remonter les informations vers les dirigeants, sans offrir le moindre retour aux participants ! Chez FORMITEL nous nous battons pour donner la parole à tous les collaborateurs dans le cadre des projets de changement mais l’interactivité de nos questionnaires leur permet aussi d’obtenir une première image d’eux même par rapport au projet.

  5. Bonjour Aurélie,
    j’aime beaucoup l’image incipit.
    je partage ici une impression générale et qui me semble essentielle.
    lire n’est plus ‘in’
    je crois que nos yeux et nos oreilles sont saturées d’images de sons d’écrans.
    ainsi, me semble-t-il, celà est aussi une des cause de résistance au changement.
    et une opportunité d’un nouveau secteur d’activité: comment faire avancer les choses sans recourir au texte, et peut être dans quelques années, à l’image non plus.
    je vous remercie.
    Bien cordialement,
    Sami AMY

  6. Il ne faut pas se mettre en colère pour cela ! c’est normal ! Toutes les démarches de changement initiées par les directions ont pour but de maintenir la situation en l’état. plus exactement la question est: dans un environnement changeant, qu’est ce qu’on doit changer en bas pour que rien ne change en haut.
    c’est cela qui fonde les projets de changement initié par la direction d’une entreprise. Il suffit d’identifier qui est le demandeur pour savoir quel intérêt va servir le changement. La résistance au changement proposé par le terrain est une réaction d’écologie. Du changement il y en a tout le temps qui émerge. mais il est assimilé à de la transgression tant qu’il n’est pas entendable par la logique des dirigeant.

    1. Bonjour,
      @Aurélie Maréchal, bravo et merci pour votre travail. La voie de l’équilibre entre performance et humain est un chemin compliqué. Vous contribuez utilement au partage d’idées à ce sujet.
      @Denis Bismuth,
      Voilà un commentaire qui va à l’essentiel, me semble-t-il. Et si on remonte cette chaîne de causalité, on a quoi ? Voici une quelques pistes. C’est est incomplet, bien sûr. Et caricatural comme à chaque fois qu’on catégorise. La finesse de perception et d’analyse vient sur le terrain.
      1. Le dirigeant est cynique
      2. Le dirigeant a compris qu’il faut vraiment bouger des choses en haut et en bas, mais diverses craintes font obstacles
      3. Le dirigeant a compris, mais il ne sait pas comment faire
      La phase de cadrage en amont est capitale. La posture que j’adopte est celle du coach. Pour discerner le plus justement possible, et créer une alliance entre le dirigeant, son équipe proche et le consultant. A ce stade, le consultant a le choix de prendre ou non la mission. Il porte ensuite cette responsabilité. Et quand on parle de co-construction, cela me semble essentiel, n’est-ce pas ?
      Ensuite viennent les pratiques, qui rassurent, canalisent et contribuent à faire fleurir l’intelligence collective.

  7. Puor le domaine que je connais (la transformation digitale) plusieurs phénomènes expliquent ces difficultés :
    Le monde du WEB et du mobile investit énormément de temps sur l’ergonomie et le UX. Or une entreprise classique, aussi douée soit elle, n’a pas les mêmes ressources. Aussi, se creuse un écart entre le monde digital que nous expérimentons en dehors de l’entreprise, et celui que nous voyons dans nos entreprises. Cet écart peut donner lieu à un véritable rejet.
    Autre phénomène, le saucissonnage des marchés transforme la conduite de changement en SAV de projets mal ficelés. Bien souvent, les experts en conduite du changement n’ont aucun levier pour corriger un projet mal engagé. Ils ont donc la dure mission de faire accepter ce qui n’est pas desiré.
    Enfin, les demandes des utilisateurs (comme des citoyens d’ailleurs) sont parfois contradictoires (un service peut avoir une vision divergente du service voisin en toute bonne foi) et d’une manière ou d’une autre, le changement est une voie médiane entre des interêts divergents. Pas facile de créer du collectif avec tout ça.

  8. Bonjour Aurélie
    merci pour cet article plein de Bon sens et de puissance de transformation.
    Je souscris à vos constats et vos prises de position.
    Pour intervenir depuis très longtemps dans les entreprises sous un
    angle plus « développement du potentiel », je peux affirmer aujourd’hui que sans changement de croyances profondes (des leaders/managers mais aussi des équipes), sans une réforme de la culture (du savoir, du pouvoir, du vouloir…), et sans démarche d’une rencontre vraie et authentique avec tous les contributeurs de l’entreprise, aucun résultat significatif ne peut être obtenu.

    Créativité, collaboratif, recherche de sens, dissolution de l’ego…me semble les quelques incontournables que l’époque requiert pour basculer vers le 21è siècle, vers un alignement puissant entres les pôles : existentiel (sens, vision), intellectuel (tête, mindset, croyances), émotionnel/relationnel (coeur, communication, Co), et physique (corps, concret de qualité, résultats opérationnels).
    Utiliser les énergies créatives et constructives plutôt que de lutter contre des champs de force de résistance m’apparait effectivement comme la plus logique et efficace des méthodes.
    Derrière vos mots, une question est également posée : jusqu’à quel point, nous consultants, osons-nous être nous même, afficher nos convictions, affirmer nos désaccords, refuser les compromis… difficile équilibre entre sens de notre « mission » et gain apporté par nos missions… ?
    je partage donc votre quête et pour ma part, par des approches sensibles (artistiques, de développement personnel) et d’audacieuses propositions (exemple : séminaire Phoenix de TransFormation des leaders), j’ai à coeur d’apporter une contribution différente (ou en tout cas la mienne)..et adaptée j’espère, à ce monde qui bouge et nous interpelle.
    Merci pour votre action.
    Bien chaleureusement
    Patrick

  9. Bonjour Aurélie et tout à fait d’accord avec vous. Votre réflexion, appuyée sur qq principes forts de la psychologie du travail, est des plus convaincantes. L’interrogation qui accompagne ce constat c’est , pourquoi, si l’on présente une roue ronde à des forçats qui tirent/poussent un charriot à roues carrées, ils ne s’arrêtent pas ? Quelle est la défense derrière tout ça ? quelle est la peur ? perte de pouvoir ? crainte d’incompétence repérée ??? Nous sommes tous motivés par l’intérêt, en ce cas précis quel est-il ? c’est là que la mission devient passionnante et peut ancrer un changement durable car serein et lucide.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *