Coup de gueule : pour quelles raisons les démarches classiques de conduite du changement et de transformation sont-elles vouées à l’échec?

Tout d’abord, les démarches classiques de conduite du changement et de transformation sont « top down » et très rares sont les personnes qui apprécient qu’on leur dise ce qu’elles doivent faire, d’autant plus si elles possèdent compétences et expériences. Les collaborateurs en ont plus qu’assez, en plus d’avoir perdu le sens de leur travail ainsi que la reconnaissance, qu’un consultant perçu comme payé très cher vienne leur dire comment travailler. Cela engendre naturellement et inévitablement des résistances tout à fait humaines, contre lesquelles ces mêmes consultants essaient de lutter à coup de communication, de formations, ou d’ateliers d’appropriation. Les collaborateurs, s’ils font dans le meilleur des cas bonne figure, sont bien peu enclins à adhérer à un changement conduit de la sorte.

De surcroit, personne mieux que les collaborateurs eux-mêmes ne connait les détails de leur travail. On sait bien que le travail réel est toujours bien loin du travail prescrit et que si les procédures étaient respectées à la lettre, l’entreprise ne pourrait pas fonctionner. Les collaborateurs le savent mieux que personne, ce qui, de leur point de vue, rend d’autant plus légitime leur résistance naturelle.

Le cercle vicieux est lancé : les collaborateurs ont tous vécu des projets de conduite du changement qui ont été des échecs, ils y croient de moins en moins, développent de plus en plus leur résistance, et atteignent un niveau de désengagement astronomique lorsque tout nouveau projet pointe son nez à l’horizon.

Lisez « L’innovation ordinaire » de Norbert Alter qui développe parfaitement ces arguments.

Certes, les collaborateurs sont de plus en plus interviewés. Mais s’intéresse t-on vraiment à eux, ou seulement à leur organisation et aux process? et ont-ils leur mot à dire dans la recherche et la proposition de préconisations ? Celles-ci sont-elles testées afin d’en valider la pertinence et de les améliorer avant de les déployer ? Certainement pas. Le travail du consultant classique s’arrête là, son coût est déjà suffisamment élevé.

Que faire alors ? Mener des projets de transformation de manière collaborative et créative tels que celui que j’ai mené pour Orange OBS Cloud Computing, qui n’a rencontré aucune résistance, tant des collaborateurs que des syndicats, dixit le client !

http://am-designthinking-blog.com/un-exemple-de-conduite-du-changement-collaborative-et-creative-contexte-dintervention-vie-du-projet-et-deploiement-des-pilotes

http://blog.youmeo.fr/blog/2016/04/19/le-design-thinking-au-service-de-la-performance-collective-chez-orange-business-services/

J’ai souvent l’impression d’être ce bonhomme qui propose une roue ronde à des organisations empêtrées dans leurs difficultés. Prenez le temps de la réflexion. Arrêter de faire toujours plus de ce qui ne fonctionne pas. Tenter l’expérience d’une transformation collaborative et créative. Croyez au résultat gagnant/gagnant. Oui, ça existe, non ce n’est pas utopique. Ce qui est utopique est de continuer à croire aux méthodes de conduite du changement classique.

PS: Pour quelles raisons les cabinets classiques vous proposent-ils toujours ce type de démarches vouées à l’échec? Tant qu’ils auront des clients qui leur achètent leurs missions classiques, ils seront peu enclins à changer. La résistance au changement existe également chez eux, ainsi que la culture pyramidale…

Merci d’avance pour le partage de votre opinion et de vos réactions.

Aurélie Marchal

« Le design thinking est encore plus pertinent dans les environnements complexes » de Jon Kolko

Jon-Kolko-sur-le-côté

J’ai eu la chance de participer à l’interview « Le design thinking devrait être un art libéral » de Jon Kolko, designer, auteur et conférencier https://blog.usievents.com/interview-jon-kolko-design-thinking/

en avant-première de son talk « Well-designed: How to use Empathy to Create Products People Love » lors de la Conférence USI 2016 http://www.usievents.com/fr

Quelques questions supplémentaires:

Dans quelles circonstances le design thinking est-il pertinent pour transformer les organisations et les pratiques de management?

Je pense que le design thinking est pertinent dans toutes les circonstances, mais plus encore dans les environnements complexes qui demandent une large réflexion.

Quels sont les défis associés au design de nouvelles organisations et pratiques de management?

Les gens. Les gens résistent au changement, parce que le changement fait peur et parce qu’il est risqué. Quand les choses ne fonctionnent pas trop mal, c’est difficile d’imaginer faire autrement. Amener le design thinking au sein d’une organisation demande de la patience. Il est nécessaire d’obtenir à la fois le mandat de la direction et l’acceptation de la base.

Quels sont les facteurs clés de succès du design d’organisation et des pratiques de management?

Je ne pense pas qu’il y ait de facteur clé de succès. Le bon design est difficile et prend du temps.

Quelle est la valeur ajoutée de la transformation d’un organisation par le design thinking ?

Les produits d’une organisation sont directement influencés par la forme de l’organisation. Si une organisation et faiblement organisée, faiblement managée, et/ou avec des procédures inefficaces, il est fort probable que les produits et les services soient insatisfaisants.

Par Aurélie Marchal

Synthèse conférence « Le design thinking au service de la performance collective chez Orange Business Services »

Suite au petit déjeuner débat du Club YouMeO sur le thème ‘Le Design Thinking au service de la performance collective chez Orange Business Services’ du 13 avril dernier, nous vous transmettons  ici une synthèse de la conférence avec en annexe quelques compléments de réponse à des questions qui n’ont pas pu être traitées en live.

N’hésitez pas à relayer via vos comptes twitter, LinkedIn ou Facebook, nous sommes reconnaissants de chaque tweet ou publication.

Enfin, nous remercions vivement Nicolas Ruelle ainsi que vous tous pour votre participation active au cours de cet événement.

Si vous souhaitez avoir plus d’informations sur la démarche, sur le Club YouMeO ou si vous avez d’autres questions ou remarques, n’hésitez pas à nous contacter.

 

Petit déjeuner de présentation le 13 avril: Le design thinking au service de la performance collective chez Orange Business Services

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Bonjour,

Je suis heureuse de vous inviter à participer à la deuxième édition du Club YouMeO. Après l’excellence opérationnelle par l’autonomisation des équipes chez Michelin (lire synthèse ici), YouMeo et moi-même vous invitons à découvrir de nouvelles approches du management chez Orange Business Services.

Ce petit déjeuner débat sur le thème du « Design Thinking au service de la performance collective chez Orange Business Services » se tiendra le 13 avril 2016 de 8h30 à 11h à L’Archipel – 26bis rue de St Petersbourg – 75008 Paris

Le Design Thinking  … beaucoup de monde en parle. L’idée est simple et puissante : au sein d’une équipe pluridisciplinaire comportant des designers, on identifie de manière empathique les besoins émotionnels des usagers en les observant et en marchant ‘dans leurs chaussures’, ce qui permet d’identifier des insights. On conçoit ensuite des prototypes de nouveaux produits, services ou solutions à partir de ces insights, que l’on affine de manière itérative, agile, en mode start-up. Beaucoup d’entreprises ont aujourd’hui intégré le design thinking dans leurs processus d’innovation. Et si on appliquait cette démarche de recherche de solutions aux projets de transformation organisationnelle pour mieux gérer le changement ? Le Design Thinking se met au service de la transformation des entreprises.

Orange Business France s’est lancé dans cette approche pour réorganiser son entité « Build and Run » et Nicolas Ruelle, Directeur des Opérations d’Orange Cloud for Business partagera avec nous sa vision du projet, leurs objectifs, les résultats obtenus et échangeront avec nous sur nos questions. L’objectif était d’améliorer la performance collective de 400 personnes éclatées à l’international (France, Angleterre, Egypte, Ile Maurice, Inde). 4 pilotes ont été conçus et ont ensuite été déployés dans l’ensemble de l’entité.

Aurélie Marchal, experte en conduite collaborative et créative du changement par le design thinking, nous présentera l’approche méthodologique qu’elle a conçue ainsi que le pilotage de ce projet expérimental de réorganisation.

Suite à cette intervention nous proposons d’organiser un atelier d’échange collaboratif entre les participants pour partager leurs questions, réactions et idées concernant ce type de démarche.

La participation à cet évènement est gratuite mais l’inscription est obligatoire (nombre de places limité) : a.marchal@am-designthinking.com

Si vous êtes intéressé(e) par la thématique mais non disponible à cette date, convenons d’un rendez-vous sur le sujet : a.marchal@am-designthinking.com

Le design thinking à la une de la Harvard Business Review de septembre 2015

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Je suis très heureuse de constater que la manière des designers de poser les problèmes et de concevoir des solutions fait de plus en plus d’émules.

Quelques points qui caractérisent les designers: la remise en question, la recherche de sens, la créativité, la visualisation, le pragmatisme.

Merci à vous de partager vos commentaires.

L’amélioration du monde du travail par le « design d’organisation »?

Publié pour la première fois sur le site de l’Ensci les ateliers le 6 mars 2013: http://www.ensci.com/blog/semiotique/2013/06/03/lamelioration-du-monde-du-travail-par-le-design-dorganisation-17/

Grâce à sa posture empathique et à ses techniques dérivées de l’ethnographie, le designer s’efforce de comprendre de manière approfondie les personnes de son champ d’étude et s’interroge sur le sens de leurs actions. Par la mise en forme de ses intentions, le designer dispose par ailleurs de la faculté de suggérer de nouvelles pratiques, et donc de perturber le pouvoir établi pour en proposer des fragments à de nouveaux acteurs.

Ramené au microcosme qu’est le monde du travail, le designer est donc en mesure de proposer de nouvelles formes de travail, qu’ils s’agissent de nouveaux outils mais aussi de nouvelles organisations.

Les organisations « designées » sont d’autant plus performantes que le designer les conçoit à partir du fonctionnement et des besoins humains (en termes de bien-être, de satisfaction, de créativité, d’esthétisme, de sens, de reconnaissance, etc.) par rapport aux organisations de travail mises en œuvres à partir du seul principe, dérivé de l’industrialisation, d’optimisation des performances techniques et économiques.

Le résultat visé est double et vertueux : pour les travailleurs, un mieux-être au travail associé à une meilleure efficacité, et pour l’entreprise, une meilleure performance économique associée à une responsabilité sociale accrue.

L’histoire du design du « design d’organisation » est marquée par quelques noms célèbres: William Morris, Jean-Prouvé, Steve Jobs. Leur approche intègre « design d’objet » et « design d’organisation », et fournit un ensemble de principes et de directions prometteuses pour toutes les entreprises, qu’elles fabriquent, ou non, des objets.

I. Les grands designers et leurs organisations

  1. Morris & Co, Londres, fondé en 1861.
  2. Ateliers Jean Prouvé, Maxéville, fondés en 1931.
  3. Apple, Cupertino, fondé en 1976.

II. L’approche collective du design d’organisation

  1. Collectif, France, La 27ème région.

III. Le conseil en design d’organisation : exemples actuels

  1.  Ogilvy, Paris, Sébastien Garçin
  2. am-design thinking, Paris, Aurélie Marchal

I. Les grands designers et leurs organisations

1. Morris & Co, Londres, fondé en 1861.

William Morris, fondateur du mouvement « Arts and Crafts  », est unanimement reconnu comme le principal acteur de l’émergence du design, en Angleterre à la fin du 19ème, en tant qu’approche humaniste de la création industrielle.

Cherchant à lutter contre les effets secondaires de la révolution industrielle, il pose les fondations du « design d’organisation » :

  • L’humanisme

  • Le plaisir au travail

  • Le travail collaboratif

  • Le partage du sens

  • La liberté créative

  • Une quête de qualité et d’esthétisme

  • Une vision commune au-delà des dualités

William Morris fait l’apologie de la beauté et du plaisir au travail. Cette recherche est pour lui très naturelle. Nos besoins vitaux ne se rassasient-ils pas généralement et positivement dans le plaisir, contrairement aux valeurs de souffrance et douleur héritées de notre culture judéo-chrétienne ?

Selon lui, le commerce et l’industrie gâchent de nombreux talents et sont aliénants, au sein des industries elles-mêmes mais aussi au sein de la société parce que leurs objectifs de profits individuels ne tiennent pas compte de la qualité des marchandises vendues, ni des personnes à qui elles s’adressent.

William Morris se demande donc à quoi sert tout ce progrès technique si ce n’est pas pour rendre le monde plus heureux. Le rôle de l’artiste est par conséquent de montrer l’exemple : le travail peut être source de plaisir.

« Nous nous sommes souvenus de ce que la plupart des gens ont oublié à force de se consacrer à la fabrication stérile et fastidieuse d’ersatz : il est possible d’être heureux, le travail peut être un plaisir, l’essence du plaisir réside dans le travail s’il va dans la bonne direction et si l’entraide est son moteur.»1

atelier Morris & Co

Un atelier de Morris & Co

papier peint Morris

Exemple de la production de Morris & Co

1 William Morris, L’art et l’artisanat, Paris, Editions Payot & Rivages, 2011, p. 45

 

2. Les ateliers Jean Prouvé, Maxeville, fondés en 1931

Jean Prouvé, né en 1901, est un designer autodidacte, il commence par apprendre la ferronnerie d’art en 1919. Cinq ans plus tard, en 1924, il décide de monter son propre atelier à Nancy, dans lequel il réalise ses premières œuvres pour des clients privés.

L’atelier de Jean Prouvé est organisé selon les principes suivants :

  • La participation des ouvriers à la conception 

À l’heure où le taylorisme divise les tâches et fait de l’ouvrier un simple exécutant, Jean Prouvé est convaincu que les ouvriers doivent participer au processus de création et suivre l’exécution d’un produit d’un bout à l’autre de la chaîne.

  • Le prototypage

Il ne conçoit pas la production sans amélioration constante des produits par la manipulation.

  • La gestion humaniste et le plaisir au travail

Il constate aussi que la fabrication immédiate d’un projet ébauché sur papier engendre une satisfaction et une motivation essentielles chez les ouvriers, et même un plaisir au travail, et il veille à ce que les ouvriers travaillent dans les meilleures conditions possibles.

  • La mise en forme des objectifs

Prouvé a également développé des outils simples mais efficaces de suivi des tâches par rapport à leurs objectifs. Ces outils pourraient aujourd’hui être qualifiés de design d’information.

« Les compagnons en entrant dans l’usine le matin voyaient le travail progresser. Ils savaient que si le trait rouge n’atteignait pas le trait bleu, c’était un bénéfice, et que tout trait rouge qui dépassait le trait bleu les ramenait au salaire normal. Je vous assure que les traits rouges étaient toujours en retrait et que ça marchait très bien. C’était un système qui permettait à l’exécutant de devenir intelligent. »1

  • La mise en forme du corps social par la ritualisation

Chaque 1er décembre, les employés organisaient un grand banquet en l’honneur de la Saint-Éloi, patron des ferronniers, auquel ils conviaient leur chef et son épouse.

La chute provoquée par la culture industrielle capitalistique

Les Ateliers Jean Prouvé, parvenus à un fonctionnement semble-t-il idéal, périclitèrent cependant à l’arrivée d’un nouvel actionnaire principal dont le management était focalisé sur la rentabilité.

Jean Prouvé au travail

1Jean Prouvé par lui-même, Paris, Editions du Linteau, 2001, p. 34

 

3. Apple, Cupertino, fondé en 1976

Il est incontestable qu’Apple n’est pas un modèle en termes de management bienveillant de ses salariés. Steve Jobs était connu pour être un tyran colérique exigeant la dévotion de ses salariés. Ces derniers en retiraient malgré tout une certaine satisfaction liée à la nature passionnelle de leur relation avec un génie. Pourtant, il est intéressant de souligner à quel point l’organisation d’Apple, érigée comme modèle d’entreprise à la pointe de l’innovation et sur-performante, incarne les valeurs du design chères à William Morris.

  • La vision commune et le plaisir au travail

Attesté par différents témoignages de salariés d’Apple, leur plaisir au travail est lié au fait de s’engager de manière extrêmement passionnée (avec ce que la passion permet d’encaisser en termes d’insatisfactions) dans la quête menée par Steve Jobs.

  • La liberté créative : l’expérimentation et le droit à l’erreur

Le niveau d’exigence de Steve Jobs impliquait pour ses collaborateurs d’effectuer de nombreuses expérimentations. S’il était très colérique, le droit à l’erreur était néanmoins accepté tant qu’il n’était pas satisfait par ce qui lui était proposé.

  • Des équipes impliquées et avec un fort esprit de coopération

Les anciens de l’équipe Mac avaient appris à se rebeller. S’ils maîtrisaient leur sujet, Jobs pouvait tolérer une petite mutinerie.

« Malgré  ses remarques déplaisantes, Jobs savait insuffler à l’équipe un esprit de corps.»[1]

  • Le produit avant le profit

« Ma passion a été de bâtir une entreprise pérenne, où les gens étaient motivés pour fabriquer de formidables produits. Tout le reste était secondaire. Bien sûr, c’était génial de réaliser des profits, parce que cela nous permettait de créer de bons produits. Mais la motivation est le produit, non le profit ».[2]

  • La recherche de la perfection artistique

Inspiré par le Bauhaus, Steve Jobs avait un niveau d’exigence esthétique très élevé. Son souci esthétique était celui de l’artiste pour son œuvre d’art.

« L’esthétique et la qualité doivent être les maîtres mots jusqu’au bout.  Les artistes signent leur œuvre. »[3]

  • L’exigence d’humanisme pour ses produits

« Si Apple interpelle les gens, c’est parce que mon innovation recèle une grande part d’humanité ».[4]

iMaciPad happy birthday S. Jobs


 

[1] Walter Isaacson, Steve Jobs, Paris, Editions J.C. Lattès, 2011, p. 174.

[2] Walter Isaacson, Ibid, p. 126.

[3] Walter Isaacson, Ibid, p. 165.

[4] Walter Isaacson, Ibid, p. 160.

 

II. L’approche collective du design d’organisation

 

  1. la 27ème région, fondée en 2008

La 27ème région est le laboratoire d’innovation publique des Régions de France. Son objectif est de faciliter l’innovation en s’appuyant sur des méthodes participatives expérimentales par le design.

La 27ème région a lancé en 2009 l’opération « Territoire en Résidences ». Il s’agit d’une série de projets menés en résidence, en immersion durant 3 semaines, dans différents lieux et sur des thèmes liés aux compétences régionales.

Le défi de la 3ème résidence intitulée « Laboratoire d’innovation régional » était d’expérimenter la collaboration de designers, de chercheurs en sciences politiques, d’élus et de leurs collaborateurs du conseil régional du Pas de Calais.

Les questions à explorer étaient : Comment l’élu-e constitue-t-il son environnement de travail ? Comment s’organise-t-il ? Comment travaille-t-il avec ses différents collaborateurs, ses homologues, les citoyens ? Peut-il exister des méthodologies de travail à destination des élus ?

Pour y répondre, l’équipe s’est appuyée sur deux outils spécifiques du design :

  • La mise en forme des données : cartographie des réseaux de collaborateurs

Il s’agissait de montrer la part d’invisible, à partir d’illustrations, de schémas et de dessins pour rendre compréhensible un processus administratif ou un ensemble de données.

Par exemple, les réseaux d’acteurs constitués autour d’un élu ont été cartographiés avec des pictogrammes représentant chaque famille d’acteurs. Cette vision d’ensemble est devenue un outil pour la gestion de projets, permettant aux résidents de mieux situer leurs interlocuteurs et leurs enjeux, et de visualiser l’impact potentiel de leurs propositions de projet sur les réseaux existants.

  • Le prototypage rapide d’idées-projets et leur évaluation

La démarche itérative a pour vocation d’éviter de formuler des idées décontextualisées et d’avancer trop longuement dans de mauvaises directions.

Réaliser ou même prototyper de façon réaliste les projets n’est pas toujours faisable dans le cadre des résidences. Pour tester cependant les possibilités auprès des utilisateurs, les designers ont simulé les projets à l’aide de photomontages très simples qui ont permis à leurs interlocuteurs de se projeter dans les usages.

Alors que l’évaluation classique examine après-coup la qualité du cadre logique – c’est à dire l’interdépendance entre objectifs / réalisations / moyens / effets attendus -, le design l’anticipe dès la conception et résonne par amélioration incrémentale essai / erreur.

http://fr.slideshare.net/27eregion/livret-npdc-laboratoire-innovation-regional

 

 

III. Le conseil en design d’organisation : exemples actuels

  1. Une situation de départ complexe, problématique et non performante:

Une équipe de projet en charge d’un programme de fidélité sur un site Internet fonctionnait très mal depuis 2 ans. De manière assez fortuite, il a été demandé à Sébastien Garcin, designer numérique, de prendre en charge ce projet afin de le rendre rentable.

Voici les bases de l’organisation mise en place par Sébastien Garcin :

  • Recherche de sens

« Parce qu’il s’agissait d’un travail qui, socialement,  ne servait à rien, et il était donc d’autant plus stupide de l’exécuter dans une telle souffrance. »

  • Recherche du plaisir au travail

Sébastien Garcin se donna la mission suivante :

« Donner une raison aux membres de l’équipe d’avoir envie de se lever le matin, c’est-à dire aller vers le plaisir au travail ».

  • Processus expérimental , confiance et droit à l’erreur

La première étape opérationnelle a été de revoir les process de manière expérimentale. Sébastien Garcin réinstaure la confiance et la recherche de solutions en promouvant le droit à l’erreur.

« Je ne te reprocherai jamais de t’être trompé mais toujours de ne pas avoir essayé. »

  • Coopération et responsabilisation

Le procès étant décidé ensemble, la responsabilité était collective

  • Ritualité : une forme donnée à une façon d’être

Le rituel est une vraie matérialité. Il permet de construire une manière de vivre ensemble. Sébastien Garcin a  institué le rituel du standing meeting tous les lundis matins et le goûter de 16h.

  • Création d’outils de reporting

Sébastien Garcin a conçu des outils de reporting très fonctionnels par des systèmes de codes couleurs.

  • Résultats 

La situation s’est vite détendue et les processus ont été optimisés. Du temps s’est donc libéré. Le niveau d’innovation et la qualité du travail ont augmenté. Des propositions proactives, hors contrat et donc surfacturées, ont pu être développées. Au bout d’un an et demi, le chiffre d’affaire a augmenté de 30%.

 

2. am – design thinking, par Aurélie Marchal

Aurélie Marchal a conçu une offre de conseil en innovation organisationnelle et managériale par le design. Elle s’adresse aux entreprises qui souhaitent concilier fonctionnement humaniste et performance.

Nombreuses sont les entreprises démunies face à la démotivation, voire au « mal être », de leurs collaborateurs et à leur objectifs économiques toujours plus ambitieux. Elles ont par ailleurs le devoir de s’engager à créer de la valeur non seulement économique mais aussi humaine et sociétale.

Pour assurer leur performance dans la durée, les entreprises doivent donc repenser leur organisation et leurs pratiques de management à partir des atouts de leurs ressources humaines, c’est-à dire des expériences vécues et des besoins de leurs collaborateurs.

Aurélie Marchal utilise le design pour apporter des solutions pertinentes, efficaces et produisant du sens visible, donc propice à l’appropriation et au déploiement. Par ailleurs, le design soutient le changement en donnant à voir des futurs désirables. Enfin, la posture du design est très riche en termes de management responsabilisant et motivant.

L’équipe en charge du projet est multidisciplinaire et composée d’un consultant spécialiste en organisation et en management, d’un designer sensibilisé aux problématiques du monde de l’entreprise, et d’un professionnel en sciences humaines.

Les valeurs du design portés par William Morris sont au cœur du processus de recherche de solutions :

  • L’humain au centre de la réflexion
  • La recherche de satisfaction et de plaisir au travail
  • La recherche d’une vision commune et de sens partagé
  • La liberté créative et le prototypage
  • L’exigence de qualité

Le processus se décompose en quatre phases :

  1. Analyse approfondie des expériences et de leur contexte
  2. Reformulation consensuelle de la problématique donnée par le client
  3. Conception participative et itérative de solutions
  4. Déploiement et communication des solutions

 

D’auditeur bancaire à consultante en conduite du changement par le design thinking: présentation de mon parcours et de ma vision

Photo-officielle-Aurélie

Je quitte son poste d’auditeur interne chez ABN AMRO BANK, en janvier 2010, lorsque je découvre ce qu’est vraiment le design.

J’ai à l’époque un projet de valorisation de l’artisanat du monde par la collaboration avec des designers, dont l’objectif est d’aider les femmes à s’autonomiser financièrement, et je m’intéresse tant au « design objet » qu’au « social business ». C’est donc avec enthousiasme et curiosité que je me rends en janvier 2010 à la conférence de l’APCI (Agence pour la Promotion de la Création Industrielle) sur le design et l’innovation sociale.

Je comprends alors que le design est beaucoup plus que de la mise en forme esthétique, que le design est en réalité une méthodologie très pertinente d’innovation et au-delà de recherche de solutions qui place l’être humain au cœur de sa réflexion, et que le design peut donc s’appliquer à toutes sortes de problématiques.

Enthousiasmée par cette découverte, je fais aussitôt le lien avec mon vécu professionnel et je m’interroge: pourquoi les designers ne s’intéressent-ils pas davantage au monde de l’entreprise puisque celui-ci a tellement besoin de repenser son fonctionnement à partir de ses Hommes ?

Je décide de remettre à plus tard mon projet de valorisation de l’artisanat et de suivre mon intuition qu’il existe là une piste très prometteuse à approfondir. L’Executive MBA que je débute alors m’apporte le cadre idéal pour conceptualiser ma réflexion et en tester la pertinence. Mon mémoire s’intitule naturellement « dans quelles mesures le design pourrait aider les entreprises à améliorer leur organisation et leurs pratiques de management? ».

Je suis ensuite, en tant qu’observatrice, un atelier de l’école de design « l’ENSCI Les Ateliers » afin de confronter ma compréhension du design à la réalité de mon enseignement. Il s’agit pour les étudiants de concevoir des outils de médiation à destination du public du musée du Quai Branly.

Cette immersion dans le monde des designers renforce fortement ma conviction que le design, et les designers, présentent de précieux atouts pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Mais je prends également conscience d’un handicap majeur : les français, tout comme elle encore récemment, ont une compréhension du design extrêmement limitée : la forme et le style. Dans ce contexte, comment faire entrevoir aux entreprises, de surcroît rapidement, l’intérêt du design pour améliorer leur fonctionnement…?

Je décide alors d’utiliser le terme « design thinking » inventé par Tim Brown aux Etats-Unis afin de conceptualiser la démarche du design. Cette appellation présente en effet le double intérêt d’interpeller et d’expliciter les nombreux atouts du design en termes tant de posture et que de méthodologie.

Je développe ensuite une offre de services d’innovation organisationnelle et de transformation managériale par le « design thinking » et je créée ‘am design thinking afin de mettre mon expertise à disposition des entreprises, en collaborant avec des designers.

Des administration et de grandes entreprises font dorénavant appel à moi pour optimiser leurs projets de transformation, que ce soit au niveau de leur vision, de leur organisation, de leurs pratiques de management ou de leur espace de travail.

 

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Comment le design thinking redonne du souffle à la conduite du changement ?

Tout en s’appuyant sur les recettes qui font toujours le succès de la conduite du changement, le design thinking apporte un nouveau langage, revient sur certaines idées reçues et met l’accent sur de nouveaux concepts.

 

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  1. Cadrage du projet

On doit à la conduite du changement d’avoir pris en compte la dimension humaine dans la gestion de projet. Cette prise en compte, pour être pleinement efficace, doit s’effectuer très en amont et se répéter tout au long du cycle projet. Toutefois, il est utile de rappeler que la conduite du changement ne s’est pas imposée sans difficultés. Les commanditaires la considéraient, au pire, comme un gadget coûteux et inutile et, au mieux, ils l’assimilaient à de la communication et/ou à de la formation. Avec le temps et l’énergie des pionniers, la conduite du changement a prouvé son efficacité en misant sur deux notions fondamentales : l’anticipation et la pluri-modalité d’actions concourant à l’adhésion des acteurs. Le design thinking ne remet pas en cause ces fondamentaux, au contraire, cette approche propose des évolutions pertinentes notamment en termes d’ordonnancement et de durée de ces actions.

Le design thinking est la conceptualisation de la démarche de recherche de solutions utilisée par les designers. Elle a pour spécificité de placer l’humain au cœur de la réflexion, c’est-à-dire de concevoir des solutions à partir des besoins humains pour y répondre de manière pertinente, tout en intégrant les contraintes économiques et en se nourrissant des opportunités technologiques.

Appliquée à la conduite du changement, cette démarche de recherche de solutions est doublement vertueuse : elle permet de réengager les collaborateurs tout en apportant des solutions tangibles et opérationnelles à toutes sortes de problématiques. Elle permet par ailleurs d’accompagner les entreprises dans leur objectif de conciliation de qualité de vie au travail et de performance économique. Voyons comment.

Au moment du cadrage du projet, la conduite du changement traditionnelle utilise des outils qui ont fait leurs preuves comme les 5 W (What, Why, Where, When, Who, How) ou l’arbre des causes (diagramme d’Ishikawa). Le design thinking insiste particulièrement sur le pourquoi en proposant un travail approfondi sur le requestionnement de la problématique pour faire émerger trois notions intéressantes : la désirabilité, ce que les personnes veulent, la faisabilité technique (en s’appuyant sur les opportunités offertes par les outils numériques) et la viabilité, ce qui est durable ou profitable. C’est le juste équilibre entre ces trois notions qui permettra de cerner au plus juste la finalité du projet et, par conséquent, de partager la vision de manière consensuelle.

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  1. Compréhension des populations concernées

A la recherche de solutions pertinentes,  le design thinking met l’accent sur la compréhension de l’humain dans ses usages et dans ses préférences, ceci afin d’être force de propositions innovantes. Il a pour objectif d’organiser ses solutions à partir des gens et non à partir des systèmes. Il rejoint donc l’objectif de conduite du changement de parfaitement connaître sa cible. Cependant, le postulat de départ est qu’il ne suffit pas de questionner les personnes afin de comprendre leurs comportements, leurs besoins conscients et inconscients. Il convient également de les observer afin d’identifier des signaux faibles sources d’inspiration.

La démarche consiste alors à aller sur le terrain observer les différentes populations concernées, en plus des résultats de recueil de perception ou  d’enquête de satisfaction comme le prévoit la méthode traditionnelle. Cette analyse extrêmement empathique trouve ses fondements dans l’anthropologie.

 

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Ces observations sont souvent filmées pour en recueillir toute la richesse. Ensuite, des personnages fictifs, mais représentatifs sont créés. Ils sont nommés, on s’intéresse à leur histoire, on se questionne sur leurs désirs, leurs besoins, leurs motivations, leurs émotions. Il en résulte une compréhension plus fine des comportements et des besoins, conscients et inconscients, de la cible et la détection de ces précieux signaux faibles, parfois avant-gardistes, en termes d’usages.

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L’observation sur le terrain reste cependant délicate à mettre en œuvre, étant souvent perçue comme intrusive par les observés. Elle ne peut donc être réalisée que dans un contexte d’extrême confiance quant à la finalité du projet.

 

  1. Recherche d’idées

Dans une démarche de conduite du changement classique, la méthode du brainstorming utilisée lors de la phase d’écoute reste un « must ». Aujourd’hui, la technologie permet à l’animateur de remplacer « les post-it volants » par des « post it digitaux » et de restituer pendant la séance.

Le principe de la restitution est en effet un des maillons forts de la démarche participative à condition d’en respecter les règles : diffuser peu de temps après la séance, expliquer pourquoi certaines idées ne peuvent être retenues et réserver l’exclusivité de la restitution aux participants avant une communication élargie.

Il est très opportun que les designers participent à ces séances de créativité collaborative. Ce sont pas nature des créatifs, ils développent durant leur formation et leur pratique professionnelle cette liberté de pensée et la posture consistant à remettre en cause ce qui est donné, à se méfier des présupposés, à toujours essayer de sortir du cadre, à faire un pas de côté, à ne rien prendre pour acquis de manière définitive, et à imaginer des solutions nouvelles.  Ils se nourrissent des contraintes et ont une forte appétence pour la complexité. Pour eux, les idées ne sont pas juste bonnes ou mauvaises. Au lieu de choisir une idée plutôt qu’une autre, il est souvent plus judicieux de créer un nouveau modèle permettant d’intégrer les deux.

Ces séances sont ni plus ni moins chronophages que les réunions, ateliers, ou encore workshop liés à une démarche participative classique et le design thinking réaffirme l’investissement nécessaire de ces séances  pour éviter en fin de projet des dérives de planning et des surcoûts budgétaires. Cela exige toujours beaucoup d’énergie et de persévérance pour éduquer le commanditaire à accepter la phase d’expérimentation qu’il pense souvent incompatible avec ses propres attentes de résultats rapides mais cela est sans doute une des clés importantes de réussite à court terme !

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  1. Expérimentation

La conduite du changement promeut l’expérimentation, pendant la phase de co-construction du cycle projet, en proposant un prototype quasiment finalisé à une sélection d’utilisateurs. L’expérimentation, à ce stade du projet,  ne permet en réalité que de faibles ajustements et répond à une idée fréquemment répandue que les utilisateurs ne peuvent se projeter que sur un prototype déjà très abouti. La force du design thinking est de revenir sur cette idée reçue et de placer l’expérimentation très en amont du projet en favorisant les actions itératives et les prototypes multiples.

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Le prototypage permet de visualiser un concept afin de mieux le communiquer, de provoquer le débat et/ou d’y faire adhérer les différents acteurs concernés. Il possède un pouvoir fédérateur très puissant. C’est la démonstration par la preuve.

Par ailleurs, la « tangibilisation » d’un concept (le fait de rendre un concept tangible) facilite la compréhension des différents acteurs. En effet, les mots ne suffisent pas toujours. On parle souvent par métaphore pour mieux se faire comprendre, prenant même le risque que notre interlocuteur n’ait pas la même représentation que nous. Le prototype devient cette représentation partagée. Comme le souligne Patrick Jouin, designer, « rendre compréhensible des choses complexes n’est pas quelque chose que l’on apprend dans nos organisations. Montrer la part d’invisible, utiliser illustrations, schémas et dessins pour rendre préhensible un processus administratif ou un ensemble de données, c’est  s’assurer d’une meilleur compréhension collective ».

Cette démarche de visualisation des données est très riche dès la phase amont de diagnostic du contexte, de l’écosystème d’acteurs, de la problématique. Il s’agit d’un premier livrable qui permet de rendre lisible la complexité et de mettre à jour de manière synthétique les différents nœuds à résoudre. Cette « tangibilisation »  permet de faire passer une idée et de créer le consensus dans un groupe de manière beaucoup plus efficace que ne le ferait un rapport d’audit.

 

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  1. Revendication du droit à l’erreur

Le design thinking apporte une grande nouveauté à la démarche de conduite du changement : le droit à l’erreur. Dans un pilotage traditionnel, un projet est très rarement arrêté en cas d’erreur, au mieux est-il mis en place un « moratoire » très démobilisateur et sans garantie d’efficacité. Cela s’explique en partie par la pression mise par les commanditaires pour qu’un projet aboutisse  mais aussi par l’idée trop souvent répandue que l’arrêt d’un projet est synonyme d’échec et qu’il faut trouver un responsable.

Au contraire, dans un projet de conduite du changement par le design thinking, le droit à l’erreur doit être non seulement accepté mais aussi revendiqué et encouragé. L’erreur est souvent à l’origine d’une meilleure idée. C’est tout l’autre intérêt du prototype qui doit toujours être testé, mis à l’épreuve. Le principe est d’échouer vite pour réussir encore plus vite, afin d’éviter de partir dans une mauvaise direction et de ne plus pouvoir faire marche arrière, faute d’y avoir investi trop de ressources.

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  1. Gestion des résistances au changement

Dans l’approche conduite du changement, La segmentation vise à analyser les niveaux de résistance au changement de la population cible. Le design thinking s’efforce de détecter les signaux faibles et de se concentrer sur les opportunités. Le design thinking s’intéresse également davantage aux personnes motrices qu’aux résistantes. Une possibilité d’associer les résistants peut être de leur proposer de se prononcer, anonymement, par post-its sur un mur physique dédié. La conduite du changement traditionnelle se focalise sur les résistants, se fixe trop souvent comme priorité de ne laisser aucun acteur sur le chemin, en contradiction, toutefois, avec la  « stratégie des alliés » promue par Jean Christian Fauvet dès les années 1970. L’idée reçue et persistante étant qu’on ne peut pas avancer sans embarquer tout le monde, y compris, malgré eux, ceux qui ne souhaitent pas être embarqués. Le design thinking réaffirme avec vigueur l’idée de se focaliser sur les proactifs en s’efforçant  de donner envie aux autres, par la démonstration par la preuve, et en faisant boule de neige pour convaincre petit à petit les personnes réticentes.

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  1. Formalisation

Dans la méthode traditionnelle, la formalisation est très importante. On pousse les consultants à écrire. Le design thinking renforce cette formalisation mais il permet de renouveler le jargon, avec un champ lexical plus large, il utilise d’autres termes souvent plus positifs, des métaphores et surtout comme on l’a vu la visualisation et la tangibilisation afin de mieux faire comprendre les concepts, les réflexions et les solutions.

Le designer a la faculté d’incarner de manière efficace une intention de projet. Les livrables sont différents, plus visuels, plus courts, le contenu est ainsi plus facilement assimilable. Ce nouveau langage correspond parfaitement à notre besoin de lecture plus synthétique, plus rapide. D’autres supports sont aussi possibles, comme les story board ou la vidéo.

Cette étape permet également de faciliter le déploiement à grande échelle d’un projet imaginé et testé à échelle réduite. La formalisation permet de susciter le débat et de rendre les solutions désirables auprès du plus grand nombre.

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Pourquoi dans ces conditions, réduire le design thinking à un simple effet de mode, tendance et conceptuel ? Et si, au contraire, le design thinking redonnait du souffle à la conduite du changement au point d’évoluer désormais vers un véritable pilotage de l’innovation ?!

 

Isabelle Cerruti (responsable Pôle Campus Formation d’Air France) et Aurélie Marchal (experte en conduite du changement par le design thinking)

www.am-designthinking.com