D’auditeur bancaire à consultante en conduite du changement par le design thinking: présentation de mon parcours et de ma vision

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Je quitte son poste d’auditeur interne chez ABN AMRO BANK, en janvier 2010, lorsque je découvre ce qu’est vraiment le design.

J’ai à l’époque un projet de valorisation de l’artisanat du monde par la collaboration avec des designers, dont l’objectif est d’aider les femmes à s’autonomiser financièrement, et je m’intéresse tant au « design objet » qu’au « social business ». C’est donc avec enthousiasme et curiosité que je me rends en janvier 2010 à la conférence de l’APCI (Agence pour la Promotion de la Création Industrielle) sur le design et l’innovation sociale.

Je comprends alors que le design est beaucoup plus que de la mise en forme esthétique, que le design est en réalité une méthodologie très pertinente d’innovation et au-delà de recherche de solutions qui place l’être humain au cœur de sa réflexion, et que le design peut donc s’appliquer à toutes sortes de problématiques.

Enthousiasmée par cette découverte, je fais aussitôt le lien avec mon vécu professionnel et je m’interroge: pourquoi les designers ne s’intéressent-ils pas davantage au monde de l’entreprise puisque celui-ci a tellement besoin de repenser son fonctionnement à partir de ses Hommes ?

Je décide de remettre à plus tard mon projet de valorisation de l’artisanat et de suivre mon intuition qu’il existe là une piste très prometteuse à approfondir. L’Executive MBA que je débute alors m’apporte le cadre idéal pour conceptualiser ma réflexion et en tester la pertinence. Mon mémoire s’intitule naturellement « dans quelles mesures le design pourrait aider les entreprises à améliorer leur organisation et leurs pratiques de management? ».

Je suis ensuite, en tant qu’observatrice, un atelier de l’école de design « l’ENSCI Les Ateliers » afin de confronter ma compréhension du design à la réalité de mon enseignement. Il s’agit pour les étudiants de concevoir des outils de médiation à destination du public du musée du Quai Branly.

Cette immersion dans le monde des designers renforce fortement ma conviction que le design, et les designers, présentent de précieux atouts pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Mais je prends également conscience d’un handicap majeur : les français, tout comme elle encore récemment, ont une compréhension du design extrêmement limitée : la forme et le style. Dans ce contexte, comment faire entrevoir aux entreprises, de surcroît rapidement, l’intérêt du design pour améliorer leur fonctionnement…?

Je décide alors d’utiliser le terme « design thinking » inventé par Tim Brown aux Etats-Unis afin de conceptualiser la démarche du design. Cette appellation présente en effet le double intérêt d’interpeller et d’expliciter les nombreux atouts du design en termes tant de posture et que de méthodologie.

Je développe ensuite une offre de services d’innovation organisationnelle et de transformation managériale par le « design thinking » et je créée ‘am design thinking afin de mettre mon expertise à disposition des entreprises, en collaborant avec des designers.

Des administration et de grandes entreprises font dorénavant appel à moi pour optimiser leurs projets de transformation, que ce soit au niveau de leur vision, de leur organisation, de leurs pratiques de management ou de leur espace de travail.

 

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Les innovations en France sont encore et avant tout technologiques

En France, les innovations proviennent traditionnellement des ingénieurs. Ces innovations ne sont pas toujours suffisamment appropriées par les usagers ciblés. N’existe-t-il pas une autre voie qui s’efforce de mieux garantir cette indispensable appropriation ? Le design thinking, méthodologie de conception des designers, est très prometteuse…

Les innovations proviennent historiquement des ingénieurs et elles sont très orientées R&D et dépôts de brevets. Cette manière d’innover se focalise donc sur les process, la technique. Mais d’autres innovations existent, notamment celles à partir des usages. Pour preuve, 50,98 % des innovations mondiales n’intègrent aucune dimension technologique. (Perspectives de l’OCDE, 2008)

Par ailleurs, les statistiques en termes d’innovation sont peu réjouissantes.

Même après une invention réussie, 45 % des projets d’innovation sont abandonnés ou retardés (SESSI, tableau de bord de l’innovation, ministère de l’Économie, de l’Industrie et de l’Emploi, décembre 2008).

Selon Stéphane Gauthier, Directeur associé de plan créatif, les risques d’échecs commerciaux et de non-création de valeur pour l’entreprise des produits mis sur le marché sont encore très importants : le taux de réussite des produits innovants est souvent inférieur à 50 %, 25 % des produits sont retirés au bout d’un an, 50 % au bout de 2 ans. Le coût est phénoménal !

Se pose donc la question de la pertinence de l’offre, qui découle encore trop souvent d’innovations pensées seulement par la technique et mises sur le marché par des techniques marketing de push.

En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-76549-les-innovations-en-france-sont-encore-et-avant-tout-technologiques-1017534.php?rL7grUht4XAKxKMq.99

 

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Comment le design thinking redonne du souffle à la conduite du changement ?

Tout en s’appuyant sur les recettes qui font toujours le succès de la conduite du changement, le design thinking apporte un nouveau langage, revient sur certaines idées reçues et met l’accent sur de nouveaux concepts.

 

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  1. Cadrage du projet

On doit à la conduite du changement d’avoir pris en compte la dimension humaine dans la gestion de projet. Cette prise en compte, pour être pleinement efficace, doit s’effectuer très en amont et se répéter tout au long du cycle projet. Toutefois, il est utile de rappeler que la conduite du changement ne s’est pas imposée sans difficultés. Les commanditaires la considéraient, au pire, comme un gadget coûteux et inutile et, au mieux, ils l’assimilaient à de la communication et/ou à de la formation. Avec le temps et l’énergie des pionniers, la conduite du changement a prouvé son efficacité en misant sur deux notions fondamentales : l’anticipation et la pluri-modalité d’actions concourant à l’adhésion des acteurs. Le design thinking ne remet pas en cause ces fondamentaux, au contraire, cette approche propose des évolutions pertinentes notamment en termes d’ordonnancement et de durée de ces actions.

Le design thinking est la conceptualisation de la démarche de recherche de solutions utilisée par les designers. Elle a pour spécificité de placer l’humain au cœur de la réflexion, c’est-à-dire de concevoir des solutions à partir des besoins humains pour y répondre de manière pertinente, tout en intégrant les contraintes économiques et en se nourrissant des opportunités technologiques.

Appliquée à la conduite du changement, cette démarche de recherche de solutions est doublement vertueuse : elle permet de réengager les collaborateurs tout en apportant des solutions tangibles et opérationnelles à toutes sortes de problématiques. Elle permet par ailleurs d’accompagner les entreprises dans leur objectif de conciliation de qualité de vie au travail et de performance économique. Voyons comment.

Au moment du cadrage du projet, la conduite du changement traditionnelle utilise des outils qui ont fait leurs preuves comme les 5 W (What, Why, Where, When, Who, How) ou l’arbre des causes (diagramme d’Ishikawa). Le design thinking insiste particulièrement sur le pourquoi en proposant un travail approfondi sur le requestionnement de la problématique pour faire émerger trois notions intéressantes : la désirabilité, ce que les personnes veulent, la faisabilité technique (en s’appuyant sur les opportunités offertes par les outils numériques) et la viabilité, ce qui est durable ou profitable. C’est le juste équilibre entre ces trois notions qui permettra de cerner au plus juste la finalité du projet et, par conséquent, de partager la vision de manière consensuelle.

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  1. Compréhension des populations concernées

A la recherche de solutions pertinentes,  le design thinking met l’accent sur la compréhension de l’humain dans ses usages et dans ses préférences, ceci afin d’être force de propositions innovantes. Il a pour objectif d’organiser ses solutions à partir des gens et non à partir des systèmes. Il rejoint donc l’objectif de conduite du changement de parfaitement connaître sa cible. Cependant, le postulat de départ est qu’il ne suffit pas de questionner les personnes afin de comprendre leurs comportements, leurs besoins conscients et inconscients. Il convient également de les observer afin d’identifier des signaux faibles sources d’inspiration.

La démarche consiste alors à aller sur le terrain observer les différentes populations concernées, en plus des résultats de recueil de perception ou  d’enquête de satisfaction comme le prévoit la méthode traditionnelle. Cette analyse extrêmement empathique trouve ses fondements dans l’anthropologie.

 

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Ces observations sont souvent filmées pour en recueillir toute la richesse. Ensuite, des personnages fictifs, mais représentatifs sont créés. Ils sont nommés, on s’intéresse à leur histoire, on se questionne sur leurs désirs, leurs besoins, leurs motivations, leurs émotions. Il en résulte une compréhension plus fine des comportements et des besoins, conscients et inconscients, de la cible et la détection de ces précieux signaux faibles, parfois avant-gardistes, en termes d’usages.

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L’observation sur le terrain reste cependant délicate à mettre en œuvre, étant souvent perçue comme intrusive par les observés. Elle ne peut donc être réalisée que dans un contexte d’extrême confiance quant à la finalité du projet.

 

  1. Recherche d’idées

Dans une démarche de conduite du changement classique, la méthode du brainstorming utilisée lors de la phase d’écoute reste un « must ». Aujourd’hui, la technologie permet à l’animateur de remplacer « les post-it volants » par des « post it digitaux » et de restituer pendant la séance.

Le principe de la restitution est en effet un des maillons forts de la démarche participative à condition d’en respecter les règles : diffuser peu de temps après la séance, expliquer pourquoi certaines idées ne peuvent être retenues et réserver l’exclusivité de la restitution aux participants avant une communication élargie.

Il est très opportun que les designers participent à ces séances de créativité collaborative. Ce sont pas nature des créatifs, ils développent durant leur formation et leur pratique professionnelle cette liberté de pensée et la posture consistant à remettre en cause ce qui est donné, à se méfier des présupposés, à toujours essayer de sortir du cadre, à faire un pas de côté, à ne rien prendre pour acquis de manière définitive, et à imaginer des solutions nouvelles.  Ils se nourrissent des contraintes et ont une forte appétence pour la complexité. Pour eux, les idées ne sont pas juste bonnes ou mauvaises. Au lieu de choisir une idée plutôt qu’une autre, il est souvent plus judicieux de créer un nouveau modèle permettant d’intégrer les deux.

Ces séances sont ni plus ni moins chronophages que les réunions, ateliers, ou encore workshop liés à une démarche participative classique et le design thinking réaffirme l’investissement nécessaire de ces séances  pour éviter en fin de projet des dérives de planning et des surcoûts budgétaires. Cela exige toujours beaucoup d’énergie et de persévérance pour éduquer le commanditaire à accepter la phase d’expérimentation qu’il pense souvent incompatible avec ses propres attentes de résultats rapides mais cela est sans doute une des clés importantes de réussite à court terme !

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  1. Expérimentation

La conduite du changement promeut l’expérimentation, pendant la phase de co-construction du cycle projet, en proposant un prototype quasiment finalisé à une sélection d’utilisateurs. L’expérimentation, à ce stade du projet,  ne permet en réalité que de faibles ajustements et répond à une idée fréquemment répandue que les utilisateurs ne peuvent se projeter que sur un prototype déjà très abouti. La force du design thinking est de revenir sur cette idée reçue et de placer l’expérimentation très en amont du projet en favorisant les actions itératives et les prototypes multiples.

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Le prototypage permet de visualiser un concept afin de mieux le communiquer, de provoquer le débat et/ou d’y faire adhérer les différents acteurs concernés. Il possède un pouvoir fédérateur très puissant. C’est la démonstration par la preuve.

Par ailleurs, la « tangibilisation » d’un concept (le fait de rendre un concept tangible) facilite la compréhension des différents acteurs. En effet, les mots ne suffisent pas toujours. On parle souvent par métaphore pour mieux se faire comprendre, prenant même le risque que notre interlocuteur n’ait pas la même représentation que nous. Le prototype devient cette représentation partagée. Comme le souligne Patrick Jouin, designer, « rendre compréhensible des choses complexes n’est pas quelque chose que l’on apprend dans nos organisations. Montrer la part d’invisible, utiliser illustrations, schémas et dessins pour rendre préhensible un processus administratif ou un ensemble de données, c’est  s’assurer d’une meilleur compréhension collective ».

Cette démarche de visualisation des données est très riche dès la phase amont de diagnostic du contexte, de l’écosystème d’acteurs, de la problématique. Il s’agit d’un premier livrable qui permet de rendre lisible la complexité et de mettre à jour de manière synthétique les différents nœuds à résoudre. Cette « tangibilisation »  permet de faire passer une idée et de créer le consensus dans un groupe de manière beaucoup plus efficace que ne le ferait un rapport d’audit.

 

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  1. Revendication du droit à l’erreur

Le design thinking apporte une grande nouveauté à la démarche de conduite du changement : le droit à l’erreur. Dans un pilotage traditionnel, un projet est très rarement arrêté en cas d’erreur, au mieux est-il mis en place un « moratoire » très démobilisateur et sans garantie d’efficacité. Cela s’explique en partie par la pression mise par les commanditaires pour qu’un projet aboutisse  mais aussi par l’idée trop souvent répandue que l’arrêt d’un projet est synonyme d’échec et qu’il faut trouver un responsable.

Au contraire, dans un projet de conduite du changement par le design thinking, le droit à l’erreur doit être non seulement accepté mais aussi revendiqué et encouragé. L’erreur est souvent à l’origine d’une meilleure idée. C’est tout l’autre intérêt du prototype qui doit toujours être testé, mis à l’épreuve. Le principe est d’échouer vite pour réussir encore plus vite, afin d’éviter de partir dans une mauvaise direction et de ne plus pouvoir faire marche arrière, faute d’y avoir investi trop de ressources.

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  1. Gestion des résistances au changement

Dans l’approche conduite du changement, La segmentation vise à analyser les niveaux de résistance au changement de la population cible. Le design thinking s’efforce de détecter les signaux faibles et de se concentrer sur les opportunités. Le design thinking s’intéresse également davantage aux personnes motrices qu’aux résistantes. Une possibilité d’associer les résistants peut être de leur proposer de se prononcer, anonymement, par post-its sur un mur physique dédié. La conduite du changement traditionnelle se focalise sur les résistants, se fixe trop souvent comme priorité de ne laisser aucun acteur sur le chemin, en contradiction, toutefois, avec la  « stratégie des alliés » promue par Jean Christian Fauvet dès les années 1970. L’idée reçue et persistante étant qu’on ne peut pas avancer sans embarquer tout le monde, y compris, malgré eux, ceux qui ne souhaitent pas être embarqués. Le design thinking réaffirme avec vigueur l’idée de se focaliser sur les proactifs en s’efforçant  de donner envie aux autres, par la démonstration par la preuve, et en faisant boule de neige pour convaincre petit à petit les personnes réticentes.

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  1. Formalisation

Dans la méthode traditionnelle, la formalisation est très importante. On pousse les consultants à écrire. Le design thinking renforce cette formalisation mais il permet de renouveler le jargon, avec un champ lexical plus large, il utilise d’autres termes souvent plus positifs, des métaphores et surtout comme on l’a vu la visualisation et la tangibilisation afin de mieux faire comprendre les concepts, les réflexions et les solutions.

Le designer a la faculté d’incarner de manière efficace une intention de projet. Les livrables sont différents, plus visuels, plus courts, le contenu est ainsi plus facilement assimilable. Ce nouveau langage correspond parfaitement à notre besoin de lecture plus synthétique, plus rapide. D’autres supports sont aussi possibles, comme les story board ou la vidéo.

Cette étape permet également de faciliter le déploiement à grande échelle d’un projet imaginé et testé à échelle réduite. La formalisation permet de susciter le débat et de rendre les solutions désirables auprès du plus grand nombre.

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Pourquoi dans ces conditions, réduire le design thinking à un simple effet de mode, tendance et conceptuel ? Et si, au contraire, le design thinking redonnait du souffle à la conduite du changement au point d’évoluer désormais vers un véritable pilotage de l’innovation ?!

 

Isabelle Cerruti (responsable Pôle Campus Formation d’Air France) et Aurélie Marchal (experte en conduite du changement par le design thinking)

www.am-designthinking.com

Meilleurs voeux 2015

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